Gönderen Konu: proje yönetimi-1  (Okunma sayısı 2390 defa)

Çevrimdışı irfan38

  • Yeni Üye
  • *
  • İleti: 8
    • Profili Görüntüle
proje yönetimi-1
« : 05 Mayıs 2010, 09:01:17 »
Proje Yönetimi Nedir?

Proje insan ve insan dışı kaynakların bir amacı gerçekleştirmek için belirli zaman kısıtlaması içinde bir organizasyon dahilinde bir araya getirildikleri ,bu belirli projenin sonunda ise başka yerlere tahsis edildikleri bir süreçtir.
Günümüzün refahını oluşturan bütün sanayi üretim araçları, binalar ,bütün mamuller, etrafımızda gördüğümüz her şey çeşitli projelerin ürünleridir.
Bir projenin amacı bir fayda sağlamak,bir ihtiyacı gidermek ve bir probleme çözüm bulmaktır.
Tarihin ilk çağlarından beri çeşitli projeler gerçekleştirilmişse de bunlara ait bilgilerin korunmaması ve büyük çaplı projelerin sayıca çok az olması sebebiyle projeleri zaman ,maliyet ve performans kısıtları içinde “başarılı” tamamlamayı hedefleyen Proje Yönetimi disiplininin gelişmesi ancak II.Dünya Savaşı’ndan sonra olmuştur. Özellikle CPM,PERT metodlarının geliştirilmesi Proje Yönetimi’nde verimliliği arttırmıştır.
Proje Yönetimi , pek çok fen alanı ile ilişkilidir; Matematik,Yöneylem Araştırması, Sosyal ve Idari bilimler, çeşitli mühendislik dalları projelerin yönetiminde kullanılır.
Bir projenin başarılı sayılabilmesi için hedefe ulaşılmış olması ve bunun maliyet,tarih ve performans toleransları içinde yapılmış olması gereklidir.
Başarılı bir projenin en temel özelliği iyi bir planlama sürecinin ardından mükemmel bir icra ve kontrolle sonuçlandırılmasıdır.
Proje Yönetimi’nin hem tek tek işletmelerin hem de tüm ülkenin kalkınmasında önemi vardır,bu kıt kaynakların en verimli alanlara aktarılması ve en kısa zamanda ,en az maliyetle bitirilmesini sağlayabilecek yetenekte olmasından kaynaklanır.
Bu tekniklerin öğrenilmesi ve amca uygun,etkili şekilde kullanılması ,bütün üretimlerin kaynağı olan projelerin hedeflere ulaşması ve bunun en verimli bir biçimde yapılmasını sağlayacaktır.
Bu çalışmada Proje Yönetimi ve Teknikleri en temel hatlarıyla ele alınmıştır.
2. PROJE KAVRAMI VE IÇERIĞI
2.1. Projenin Tanımı
Proje kavramının çeşitli tanımları vardır. Örneğin Juran projeyi çözümü planlanıp, çizelgelenmiş bir sorun olarak tanımlamıştır.Bu tanım bize projenin varolan bir problemi ortadan kaldırmaya yönelik çabaların toplamı olduğu sonucuna götürür. Problemin doğru tanımlanması projenin başarısını olumlu etkiler.Archibald tarafından yapılmış bir başka tanım “Proje yeni bir ürün ,yeni bir bina ,tesis,yeni bir sistem veya spesifik bazı sonuçların elde edilmesi için gerçekleştirilmesi gereken toplam süreçtir” der.General Electric firması proje kavramını spesifik bir amacın elde edilmesi için ,sınırlı bir zaman aralığı için tanımlanmış faaliyetler olarak tanımlamış ve projenin bir defaya mahsus olarak yapıldığını vurgulamıştır(Wermter,1996).
Bir projede , insan ve insan dışı kaynaklar, başlangıcı ve sonu belirli bir amaç için bir organizasyon çerçevesinde bir araya getirilir.Proje sonunda ise bu kaynaklar başka yerlere tahsis edilir(Gitmez,1998).
Bütün bu tanımlardan çıkarılacak sonuç , projenin bir ihtiyaca cevap verdiği ,bir amaca yönelik olduğu , yalnızca bir tek defalık yapıldığı ,başlama ve bitiş tarihlerinin belli olduğu ,bir organizasyon yapısı içinde gerçekleştiği ve kaynak tükettiğidir(Gitmez,1998).
Tarihin ilk çağlarından beri çeşitli tiplerde projeler gerçekleştirilmiştir. Bunlara örnek olarak Mısır’ın sulama kanalları ve piramitleri gösterilebilir. Bizde de mimari yapılar (Mesela camiler , köşkler vs...) buna örnek verilebilir. Bu yapıtlarla ilgili proje yönetimi bilgileri ise korunmamış ve bu faaliyetlerin sayıca az olmaları sebebiyle , Proje Yönetimi’nin bir disiplin olarak gelişmesi ancak II. Dünya Savaşı’ndan sonra mümkün olmuştur. Özellikle bu savaştan sonra özel girişimciliğin gelişmesi , devletlerin kendi ülkelerinden büyük hacimli işler yapmak için toplayabilecekleri paranın, Demokrasi ve Cumhuriyet ,birey hakları ve vatandaşlık kavramlarının bu projeleri gerçekleştirebilecek kuvvetteki ülkelerde yerleşmesi nedeniyle, sınırlı olmak zorunda kalması , projeleri sınırlı olmak ,ekonomik olmak , yararlı olmak ve belirli maliyet ,zaman ve amaç kısıtlamaları içinde olmak zorunda bırakmıştır(Albayrak,1998).
Projenin bir defalık ve karmaşık olması, gerekli işlemler, program ve kaynakların dağıtımını kapsayan eşgüdümlü bir plan gerektirir(Albayrak,1998).
2.2.Proje Yönetimi
Proje yönetimi proje faaliyetlerinin proje hedeflerine ulaşmak için planlanması , çizelgelenmesi ve kontrolüdür. Bu faaliyetler gerçekleştirilirken performans, maliyet ,zaman sınırlamaları içinde kalmak ve proje büyüklüğünün kabul edilebilir sınırlar içerisinde tutulması zorunlulukları vardır.
Proje ile ilgili başlıca dört adet değişken tanımlanmıştır;
Performans: Projenin amaçları ne ölçüde ve ne nitelikte gerçekleştirdiğinin bir ölçüsüdür (Chapman ve Ward,1997).
Maliyet: Maliyet fiyat ile karıştırılmamalıdır. Fiyatlandırma bir şirket politikasıdır. Maliyette önemli olan ürünün ne kadar harcama yapılarak üretilebileceğinin hesaplanmasıdır faaliyet ayrılmış iş yapısı, kaynak verileri, faaliyet süresi tahminleri, tecrübe ve hesap grafikleri kaynak alınır. Sektörel alanlarda yıllık olarak çıkarılan birim fiyat katalogları da önemli maliyet hesabı kaynaklandır. Bilgisayarların da kullanılarak bu kaynakların değerlendirilmesi ile maliyet tahminleri elde edilir (Chapman ve Ward,1997).
Çizelge veya Zaman: Projenin ne zaman tamamlanacağı ve hangi faaliyetlerin ne zaman yapılacağını belirtir(Chapman ve Ward,1997).
Proje Ölçeği veya Büyüklüğü: Proje büyüklüğü , önceden tespit edilememiş,gözden kaçmış bazı gereksinimlerin projenin icra safhasında ortaya çıkmasıyla iyice artabilir ,bu göz önünde tutularak , planlama safhasında proje ayrıntılarıyla belirlenmeli ve müşteriyle veya projeyi isteyen kişilerle bu büyümenin ne kadar olabileceği ve hangi sınırdan sonra projenin terk edileceği belirlenmelidir (Chapman ve Ward,1997).
Bu dört değişkenin birbirleriyle ilişkileri şu formülle belirlenir;
Maliyet = f (P,Z,Ö)
Bu denklemin belirttiği gerçek maliyetin , performans ,zaman ve ölçeğin bir fonksiyonu olduğudur. Performans ve ölçek büyüdükçe maliyet genelde artar(Chapman ve Ward,1997).
Yine bir kural olarak projenin tamamlanma zamanı belirli bir optimum süreyi geçtiği zaman ,maliyet artar bunun sebebi şu şekilde açıklanmıştır; Bütün projelerin ,bu arada özellikle yatırım projelerinde yatırımın tutarı ve yatırımın işletmeye açılma veya proje sonuçlarının elde edilme tarihi kesin olarak belirtilir. Eğer,yatırım, önceden belirtilen tarihte işletmeye açılamazsa, projede öngörülen bütün hesaplar geçerliliğini büyük ölçüde yitirir. Her şeyden önce, projede gösterilen satış gelirleri zamanında elde edilemeyeceği için, finansal tabloların dengesi bozulur. Borçları ve işletme giderlerini karşılamak için başka ek finansman kaynakları bulma zorunluluğu doğar. Böyle bir durum yeni finansman masraflarına yol açar. Diğer taraftan, projede öngörülen yatırım tutarı, belirli bir süre için geçerlidir. Projenin işletmeye açılma süresi uzadıkça, yatırım mallarının fiyatı artabilir, ithalat koşulları değişebilir, yapılan yatırım harcamalarının boş bekleme süresi uzayacağı için, alternatif maliyetleri büyük tutarlara ulaşabilir. Bunun dışında projeye yatırıldığı halde kullanıma alınmayan sermaye tutarının en az banka faizi kadar görünmeyen bir maliyeti de vardır (Aral,1979).
Öte yandan projelerin öngörülenden daha kısa zamanda bitirilmeye çalışılması da maliyetleri arttırır. Eğer bu süre kısaltılmaya kalkılırsa , genelde çalışanların aşırı çalışması gerekir ; bu durumda işçilik saati başına üretim miktarı- işçilik prodüktivitesi- genelde düşer ,ayrıca çalışanlara mesai ücreti ödenmek zorunda kalınır. Bunlardan başka ilave insan dışı kaynakların faaliyetlere tahsisi ve asıl kaynakların da kaydırılması gerekir. Ilave kaynakların ve kaynak kaydırılmasının maliyeti yüksektir ,ayrıca kaynak kullanım oranı da düşeceğinden birim kaynak maliyeti de artmış olur(Aral,1979).
Yatırım projelerinin, projede öngörülen yatırım tutarını aşmadan süresi içinde, performans kriterlerini karşılayarak gerçekleştirilmesi, bu konuda deneyimli ve uzman yöneticilere ve bunların emrindeki ekiplere bağlıdır. Projelerin, iyi yönetilmemesi ya da proje yöneticilerinin yeteneksiz olması, bir taraftan zaman ve para kaybına, diğer taraftan da birtakım teknik hatalara yol açar. Bu durum ise, aslında iyi hazırlanmış karlı bir projenin, iyi yönetilmeme nedeniyle üstünlüklerini kaybetmesi anlamına gelir (Bayar,1990).
Günümüzde, yapılacak işin niteliğine göre yönetim şekilleri üçe ayrılmaktadır. Bunlar, fonksiyonel, dengelenmiş ve proje yönetimlerdir. Fonksiyonel yönetim endüstriyel bir tesiste düzenli üretim, hizmet sektöründe bankacılık veya sigortacılık gibi, biri birini takip eden rutin işlerin gerçekleştirildiği alanlardır. Proje yönetiminde kapsamlı bir ürünün bir kerelik üretimi için hazırlanmış organizasyon söz konusudur. Dengelenmiş yönetimde ise fonksiyonel çalışan yöneticilerin başına projeden sorumlu bir birim getirilir ve proje yöneticisi sorumluluğu ile yetkisi altında fonksiyonel yöneticiler çalışır. Fonksiyonel yönetimin disiplinli bir yapısı vardır. Buna karşın proje bütünlüğü zayıftır. Proje yönetimi, kişisel özelliklerin ön plana çıktığı reaksiyon süresi hızlı bir yapıdır(Aral,1979).

2.3.Proje Organizasyonu Ve Kontrolü
Bir projeye başlanabilmesi için üst yönetimin buna gerek görmesi ve kaynak ayırması zorunluluk arz eder. Ancak bundan sonra işgücü teminine gidilebilir, proje yönetim grubu oluşturulabilir ve proje kaynak tahsisi gerçekleştirilebilir. (Come.to/proje,2001).
Proje grubu; proje yöneticisi, tam gün görevliler ve zamanını normal hat görevleri ile proje üzerinde paylaştıran görevlilerden oluşur. Proje yöneticisinin proje amaçlarını anlayacak ve bunlara ulaşacak teknik bilgi ile yönetsel beceriye sahip olması gerekir. Yönetici, üst yönetim tarafından kendisine verilen projeyi tamamlama sorumluluk ve otoritesi ile hareket eder. Proje organizasyonu da, işletmenin çeşitli fonksiyonlarından personel olarak kullanan bir seçme organizasyon niteliğindedir. Proje grupları, projenin tamamlanmasından sonra ya başka projelere ya da hat görevlere kaydırılırlar(Come.to/proje,2001).
Planlama, organize etme, denetleme, koordine etme ve güdülmeme gibi yönetsel süreçler göz önüne alındığında, proje yönetiminin esasları genel yönetim esaslarına paralel bir durum arz etmektedir. Proje yöneticileri faaliyetleri planlamak, programlamak ( çeşitli olası çevre koşullarına göre alternatif hareket tarzları belirlemek, faaliyetler veya bölümler arasındaki ilişkiler üzerinde durmak ) ve proje faaliyetleri tamamlandıkça kontrol etmek zorundadırlar( Come.to/proje,2001).
Herhangi bir proje yönetimi, birbirleri ile ilgili bir kaç faaliyetin sınırlı olanaklarda planlama, koordinasyon ve kontrolünü gerektirir. Bu sınırlı olanaklar, insanlar, makinalar, para ve zamandır. Bundan başka proje yönetimi, başlangıçta oluşturulan, bundaki herhangi bir değişikliğin plana dahil edilmesini ve bu değişikliğin etkisinin hemen bilinmesini gerektirir. Bu nedenle yöneticiler, en iyi olacak şekilde sadece plan ve listelemeye dayanmaya mecburdurlar. Bu ise, dinamik koşullardaki değişikliğin ani etkilerini yeterli ölçüde karşılayamayabilecek ve plan ve listelemede uygun değişikliklerin yapılmasını gerektirecektir. Çeşitli şirket ve proje organizasyonu türlerine , Projenin Yapılandırılması bölümünde ayrıntılı olarak değinilecektir (Come.to/proje,2001).
2.4.Projede Risk Ve Belirsizlik
Proje yönetiminde en büyük problemlerden biri , risk kaynağı olarak yüksek miktarlarda belirsizliğin mevcut olmasıdır. Risk bütün projelerde mevcuttur. Fazla da karamsarlığa da düşmeden yanlış gidebilecek her şeyin yanlış gideceğini varsaymak akıllıca olur. Belirsizliğin temel kaynakları yetersiz ve geçersiz bilgi ,bileşen ve alt sistemlerin performanslarında şansa bağlı değişimler görülmesi ve daha önceden tecrübe eksikliğine dayalı tahmin edebilme yetersizliğidir.Spesifik olarak üç çeşit belirsizlik olduğu kabul edilir(Chapman ve Ward,1997):
Çizelgelemede belirsizlik: Proje çevresinde meydana gelen ,daha önceden tahmini mümkün olmayan değişimler, bazı faaliyetlerin süresi üzerinde olumsuz etkilerde bulunabilirler. Örneğin bir taşeronun işi tamamlama süresi uzayabilir ,bu bütün sistemi etkiler. Bu etkiyle başa çıkmak için olasılık hesapları ve simülasyon kullanılır(Chapman ve Ward,1997).
Maliyetlerde belirsizlik: Faaliyetlerin süreleri hakkında sınırlı bilginin mevcut olması onları tamamlamak için gerekli kaynakların miktarının belirlenmesini zorlaştırır. Bu maliyetlerde belirsizlik anlamına gelir. Ilaveten kaynakların beklenen kullanım oranı ve proje için gerekli malzemelerin fiyatları büyük derecelerde değişkenlik gösterir(Chapman ve Ward,1997).
Teknolojik Belirsizlik: Bu çeşit belirsizlik yeni ( henüz test edilip onaylanmamış) metotların,ekipmanların, teknolojilerin ve sistemlerin geliştirildiği veya kullanıldığı projelerde özellikle Araştırma-Geliştirme projelerinde görülür. Teknolojik belirsizlikler çizelgeyi,maliyetleri ve projenin nihai başarısını etkiler. Benzer teknolojilerin aynı proje içinde kullanılması da belirsizliğe yol açar(Chapman ve Ward,1997).
2.5.Proje Kanunları
American Production and Inventory Control Society (Amerikan Üretim ve Envanter Kontrolü Topluluğu) üyesi bir uzman olan Parkinson proje yönetimindeki belirsizlikten kaynaklanabilecek olumsuz sonuçları aşağıdaki proje kanunları şeklinde özetlemiştir (Thomsett,1996);
1. Hiçbir proje zamanında , öngörülen bütçe içinde ve ilk başlanan elemanlarla tamamlanamaz.
2. Projeler %90 ları tamamlanıncaya kadar hızla ilerler sonra da sonsuza kadar % 90 tamamlanmış olarak kalırlar.
3. Bulanık proje hedefleri belirlemenin iyi yanı , sizin maliyetleri yanlış tahmin etme utancından korumalarıdır.
4. Işler iyi gidiyorsa muhakkak ters gideceklerdir.
5. Işler daha kötüsü olamayacak durumdaysalar daha da kötü olacaklardır.
6. Eğer işler iyi gidiyor gibi görülüyorsa ,bir şeyler gözden kaçmıştır.
7. Eğer proje içeriğinin değişmesine izin verilirse değişim oranı ilerleme oranını geçecektir.
8. Hiçbir sistem tamamen hatasız değildir. Bir sistemi kusursuzlaştırmaya çalışmanın sonu, kaçınılmaz olarak yeni ve bulunması daha zor hataların oluşmasıdır.
9. Kötü planlanmış bir projenin tamamlanması beklenenin üç katı zaman alırken dikkatlice planlanmış bir projeyi tamamlamak beklenenin sadece iki katı kadar zaman alır.
10.Proje ekipleri raporlamayı ihmal ederler çünkü aksi takdirde ilerleme eksiklikleri ortaya çıkacaktır.
3.PROJE YÖNETIMINDE INSAN KAYNAKLARININ ROLÜ
Projede yer alan bütün faaliyetler insanlar tarafından insanlar için yapılacaktır. Yalnızca bir tek kişinin bütün faaliyetleri yönetmesi de söz konusu olamayacağından işlerin delege edilmesi zorunluluğu vardır ,bu açıdan bakıldığında proje yönetiminin aslında projeye katılan kişilerin yönetimi olduğu söylenebilir. Burada kısıtlı bir şekilde projenin insan kaynaklarının yönetiminde etkili olan bazı temel kavramlar incelenecektir.
3.1.Proje Yöneticisi
Bütün işlerde olduğu gibi bir projede de onu yönetecek bir başa (figüre head) ihtiyaç vardır(Özsu,1986).
Ilgili bilgilerin elde edilmesi zorluğu , ve daha önce yapılmamış işlerle birlikte belirsizliğin proje doğasına hakim olması proje yönetimini , bilim ,sanat ve mantıksal düşünmenin bir bileşeni haline getirmektedir(Özsu,1986).
Bir proje yöneticisinin projenin bütününü kavrayışını kaybetmeden ne kadar küçük olduklarına bakmadan kritik ayrıntılara da dikkat etmek zorunda olması proje yönetimini iyiden iyiye zorlaştırır. Proje yöneticisi her kararında projenin değişik yanlarının birbirlerine etkilerini düşünmek zorundadır, örneğin “Bütçe ilerlemeye göre ne kadar önemli?” sorusu sık karşılaşılan bir sorudur(Özsu,1986).
Amerikan Project Management Instute ,proje yöneticisinin altı fonksiyonunu şöyle tanımlamıştır (Thomsett,1996);
1. Hedefleri ve yapılacak işleri yeteri kadar ayrıntılı bir şekilde ,anlamayı ve düzeltici faaliyetlere girişmeye imkan vermek için belirleyip , proje ölçeğini yönetmek.
2. Projeye dahil olan insan kaynaklarını yönetmek
3. Projeye dahil olan çeşitli taraflar arasında bilgi akışını sağlamak ve projeyi çizelge dahilinde yürütmek için yeterli bilgiye sahip olmak , iletişimi yönetmek
4. Zamanı , planlama ve çizelgeleme ile yönetmek
5. Projenin sonuçlarının tatmin edici olması için kaliteyi yönetmek
6. Projenin en düşük maliyetle ve bütçe içinde bitirilmesi için maliyetleri yönetmek
Bu görevleri yerine getirmek için proje yöneticisinin bazı özellikleri olmalıdır; Kendisi yapılan işi genel olarak bilmelidir , münazara ve ikna kabiliyeti yüksek olmalıdır (Thomsett,1996).
Proje yöneticisi genelde yüksek baskı ve stres altında olacaktır. Sık sık değişen önceliklerle ve çıkarları zıt insanlarla, bütçeyi aşan maliyetlerle ,çizelge ve yapılan işle başa çıkmak zorunda kalacaktır (Trevor,1998).
Bunların üstesinden gelmek için ,işi sevmeye , teknik bilgi ve beceriye ,analitik zekaya ve sabra ,insanları dengeleme yeteneklerine ve liderlik özelliklerine sahip olmak zorundadır. Kısaca yönetici için şu özellikleri sıralayabiliriz(Trevor,1998);
1. Iletişim yetenekleri
2. Tartışma ve ikna etme yetenekleri
3. Liderlik yetenekleri (Hedef belirleme ve astlarını organizasyon istikamette sevketme)
4. Insanlarla kuvveti ilişkiler kurma ve bunları yürütebilme yeteneği
5. Pazarlama ,mukavele yapma ,müşterilerle ilişki yeteneği
6. Kaynak yönetimi
7. Teknik bilgi ve beceriler
8. Bütçeleme ve maliyet yönetimi yetenekleri
9. Çizelgeleme ve zaman yönetimi becerileri.
3.2.Motivasyon
Motivasyon , bir insana bir işi yaptıran veya onu o işi yapmaya teşvik eden içsel kuvvettir. Yönetimin görevi , iş ortamını ve insanları , bireyin proje amaçlarına ulaşmak için kendi kendini motive etmesini sağlamaktır. Bu konuda çok bilinen Maslow’un motivasyon , McGregor’un X ve Y ,Herzberg’in Motivasyon ve Hijyen Teorileri , motivasyon yönetimi için yardımcı olabilir (Özsu,1986).
3.3.Proje Takımı
Yeni teknolojilerin gelişmesi ve projelerin artan karmaşıklığı çok farklı disiplinlerden kişilerin bir arada çalışması zorunluluğunu getirmiştir. Bir takım ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelmiş bireyler olarak tanımlanabilir(Özsu,1986).
Takım çalışması bireyleri ,bireyselliklerini kaybetmeden , daha üretken olmaya sevk etmelidir. Bireyler bir arada çalıştıklarında , kendi başlarına olduğundan daha verimli olurlar (Özsu,1986).
Takım oluştururken üyelerin amaçları ile proje amaçlarının paralel olması sağlanmalıdır(Özsu,1986).
3.4.Diğer Faktörler
Proje yönetiminde insan kaynağıyla ilgili başlıca diğer faktörler kişiler arası olumlu ilişkilerin ve iletişimin sağlanması , çatışmaların projeye zarar vermeyecek şekilde çözülmesi veya ertelenmesi , tartışma ve pazarlık yönetimidir(Özsu,1986).
4.BIR PROJENIN BAŞARISINA ETKI EDEN FAKTÖRLER
Proje yönetiminde bir dizi görev aynı anda yapılacaktır. Bütün düzeylerde kaynak kullanımı, çizelge ayarlama ,bütçeleme ,organizasyonel iletişim ,teknik problemler ve insan ilişkilerini ilgilendiren kararlar verilecektir. Stratejik,taktik, operasyonel temel konular belirlenmeli ve proje yöneticisinin kritik olanların üzerine odaklanması için işlere öncelikler atanmalıdır. Tabii ki neyin kritik olduğu , projeye ve projenin hangi safhasında bulunulduğuna göre değişecektir(Cleland ve King,1983).
Bu konuyla ilgili çalışmalar yapan Pinto ve Slevin projenin başarısına en fazla etki yapan 10 faktörü şu şekilde belirlemişlerdir (Cleland ve King,1983);
Proje amaç ve hedefleri: Proje amaçlarının iyi tanımlanmış ve anlaşılmış olması planlama ve uygulamanın temelini oluşturur. Hedefleri ve değerlendirmede kullanılan performans ölçülerini anlamak çabaların koordinasyonu ve organizasyonun desteğini temin etmek için şarttır. Proje ömrünün kavramsal tasarım safhasından itibaren proje ile ulaşılmak istenen yer ,misyon ,tanımlanmalı ve takım üyelerine ,taşeron ve diğer katılımcılara anlatılmalıdır(Cleland ve King,1983).
ÜstYönetimin Desteği: Işletme içinde mevcut kaynakları kullanmak için daima bir rekabet vardır. Proje sürecinde var olan yüksek belirsizlik oranı projeyi bu yarışın dışında bırakabilir. Üst yönetimin projeye katılımı , projenin amaç ve önemini anlamalarına yardımcı olur. Bu farkındalık , eğer desteğe tahvil edilebilirse , krizler ve çatışmalar meydana geldiğinde , belirsizlik krizleri ortaya çıktığında çok değerli olabilir. Bu yüzden , proje yönetimi ve üst yönetim arasındaki devamlı ,sıkı iletişim projenin başarısı için şarttır (Akmut,1976).
Proje Planlaması: Proje amaç,hedef ve performans ölçülerinin çalışabilir( fizibil) bir plana dönüştürülmesi kavramsal tasarım ve üretim safhası arasındaki bağdır. Projenin bütün yönlerini –teknik , finansal, çizelgelemeye ,iletişime ve kontrole ait-,kapsayan ayrıntılı bir plan projenin uygulanmasının temelidir. Planlama icra sürecinin başlamasıyla son bulmaz çünkü uygulama sırasında meydana gelen sapmalar bir dönemden diğerine yeniden planlamayı ve güncelleştirmeyi gerekli kılar. Planlama , değişen hedefleri, ve performansı sonuçlarla ilişkilendiren dinamik ve devamlı bir süreçtir(Akmut,1976).
Müşteriye Danışma: Projenin son kullanıcısı ,başarısının gerçek yargıcıdır. Teknik spesifikasyonlara uygun ,zamanında ve bütçe içinde tamamlanmış bir proje fakat kullanılmayan pek çok proje vardır. Projenin kavramsal planlama safhasında , amacı belirlemek ve hedefleri tespit etmek için müşterinin istekleri temel alınır.. Daha sonraki safhalarda da müşteriye danışmak , hedefleri performansa çevirme sürecinde yapılan hataları azaltacaktır. Değişen ihtiyaç ve koşullara bağlı olarak , müşterinin isteklerini belirten amaç bildirgesi planlama ve uygulama safhalarında geçerliliğini sürdürmeyebilir(Akmut,1976).
Personel ile ilgili konular: Teknik hedeflere ,çizelge ve bütçe kısıtlarını ihlal etmeden , müşterinin de tatminini sağlayarak ulaşmak komple bir başarıdır. Eğer takım üyelerinin kendi aralarında, takım üyeleri ile müşteri arasında , takım üyeleri ile şirketteki diğer personel arasındaki ilişkiler zayıf ve moraller düşükse projenin başarısı kuşkulu olur. Iyi motive olmuş ,projeye bağlı takım üyeleri , ve müşterilerle iyi ilişkiler proje başarısının anahtarlarıdır (Cleland ve King,1983).
Teknik Konular: Projenin teknik yönlerini anlamak ve takım üyelerinin gerekli yeteneklere sahip olduklarından emin olmak proje yöneticisinin sorumluluklarındandır. Uygun olmayan teknolojiler ve teknik yetersizlikler, maliyetler ,çizelge, gerçekleşen performansı ve moral başta olmak üzere projenin bütün yönlerini olumsuz etkileyebilir(Cleland ve King,1983).
Müşteri Kabulü: Proje ömrü süresince devamlı olarak müşteriye danışmak, kullanıcı kabulüne bağlı başarı olasılığını arttırır. Projenin sonlarına doğru müşteri projenin sonuçlarını yargılar ve kabul edilir olup olmadığını belirler. Bu aşamada reddedilen proje bir başarısızlık olarak kabul edilmelidir(Cleland ve King,1983).
Proje Kontrolü: Gerçekleşen ilerlemeyle ilgili sürekli bilgi akışının olması proje yöneticisinin belirsizliklerle baş edebilmesini sağlayacak bir geri-besleme mekanizmasıdır. Gerçekleşen ilerlemeyi planla karşılaştırmakla sapmalar belirlenir ,problemler önceden tespit edilir, ve düzeltici hareketler yapılabilir. Çizelge ve teknik alanlarda umulandan az bir başarı ve maliyetlerdeki sapmaların erkenden tespit edilmesi , yöneticilere önemli konular üzerinde odaklanma imkanı verir. Planlar güncelleştirilebilir veya projeyi çizelge içinde tutmak için kısmi olarak değiştirilebilirler(Akmut,1976).
Iletişim: Her bir proje safhasında katılanlar arsındaki iyi bir koordinasyon kurulması sürekli bir bilgi değişimini gerektirir. Genelde ,eğer otorite hatları eğer iyi tanımlanmışsa , proje takımı içindeki , ve organizasyonun diğer kısımları ile ve müşteri ile ilişkiler daha kolay olur. Projenin organizasyonel yapısı iletişim kanallarını ve kimin kime bilgi aktarmakla yükümlü olduğunu belirlemelidir. Buna ek olarak bu bilgilerin ne sıklıkla üretileceği ve aktarılacağını da göstermelidir. Resmi , yazılı iletişim kanalları , olumlu çalışma ortamı neticesi ortaya çıkan gayrı resmi iletişim kanalları ile birlikte projenin başarısına olumlu katkı yapar(Cleland ve King,1983).
Problem giderme: Kontrol sistemi problemli alanları tanımlamak ve eğer mümkünse izini organizasyonun içlerine kadar takip etmek için tasarlanır. Belirsizlik her zaman mevcut olduğundan elde bir acil durum , hatta felâket planının bulunması yerinde olur. Problemlerin çözümü için önceden hazırlanmış planların ve prosedürlerin bulunması , problemler gerçekten ortaya çıktığında onları çözmek için harcanacak çabayı azaltacaktır(Akmut,1976).
« Son Düzenleme: 02 Aralık 2014, 20:59:33 Gönderen: admin »

Mühendis Forum

proje yönetimi-1
« : 05 Mayıs 2010, 09:01:17 »