İletileri Göster

Bu özellik size üyenin attığı tüm iletileri gösterme olanağı sağlayacaktır . Not sadece size izin verilen bölümlerdeki iletilerini görebilirsiniz


Mesajlar - irfan38

Sayfa: [1]
1
Yönetim Bilişim Sistemleri / proje yönetimi-2
« : 05 Mayıs 2010, 09:01:57 »
Proje Yönetimi Nedir ?-2

5.PROJENIN YAPILANDIRILMASI
Proje Yönetimi tek seferlik özel bir hedef için bir dizi bütçe ve kaynaklarla çalışmayı gerektirir. Şirketler bu işin tek bir kişi tarafından yürütülemeyecek denli kapsamlı olmasından dolayı değişik tipte proje organizasyonları kullanırlar. Proje yönetiminin temeli planlama işin katılan birimlere dağıtılmasını ve bu birimler tarafından üretilecek çıktıların icra safhasında sürekli olarak birleştirilmesini, entegrasyonunu içerir. Katılan birimlerin görevlerini gerçekleştirmeleri için koordine edilmeleri ,ve işin tam zamanında ve bütçe içinde tamamlanması bir bilim olduğu kadar bir sanat olarak da düşünülebilir (www.projeyonetimi.com,2001).
Işin parçalara ayrılması , spesifik görevlerin şahıslara , taşeronlara ve birimlere dağıtılması , uygulama safhası sırasında yönetim ve kontrol ve bütün iş parçalarının önceden belirlenmiş anlamlı bir bütün olacak şekilde entegrasyonu proje yönetiminin ana konusudur. Yeterli teknik yeteneklerin proje elemanlarında mevcut olması ve gerekli kaynakların müsaitliği proje başarısı için gereklidir ,fakat çoğu zaman yeterli değildir ; koordine edilmiş takım çalışması ve liderliğe ihtiyaç duyulur. Bu proje yönetiminin esasıdır (www.projeyonetimi.com,2001).
Bütün proje süreci boyunca üç çeşit yapıyla karşılaşılır (Hallows,1997);
1. Projeye katılan birimlerin yani projeyi üstlenen işletmenin, müşterinin ve taşeronların organizasyonel yapıları
2. Organizasyonlar ve işi fiili olarak yapan kişiler arasındaki ilişkileri belirleyen projenin kendi yapısı
3. Toplam iş kapsamının küçük ,kolayca yönetilir parçalara bölünmesiyle oluşan ve bu haliyle her bir parçanın belirli bir birime atanması imkanını veren Işin Parçalara Ayrılması Yapısı (Work Break Down Structure )
Genelde işletmeler yönetim yapılarını kendi misyonlarını yerine getirebilecek şekilde seçerler. Bu hem stratejik hem de taktik açıdan geçerlidir. Bu yapılırken kısa ve uzun dönem çıkarlar arasında bir uzlaşma aranır. Gerçek hayatta bir proje yöneticisinin organizasyonun yapısı ve yeniden yapılandırılması hakkında pek söz hakkı yoktur. Organizasyonlar pek çok faaliyetin içine gömülmüştür ve her yeni projede kendilerine yeniden biçim vermeleri beklenemez. Fakat hem projenin organizasyonel yapısı , hem de işin parçalara ayrılması yapısı proje amaçlarına erişmek için proje yönetimince tasarlanabilir ve bu iki yapı doğrudan proje yönetiminin kontrolü altındadır. Bu iki yapının akıllıca tasarımı ve uygulanması projenin başarısı açısından hayati önem taşır(www.projeyonetimi.com,2001).
Projenin organizasyonel yapısının tasarımı proje yöneticisinin öncelikli görevleri arasındadır. Bu işin yapılması , otorite ,sorumluluk ve iletişimle ilgili meselelerin çözülmesini sağlar. Projenin organizasyonel yapısı , projenin ,katılan organizasyonların doğasına ve projenin , dahilinde gerçekleştirileceği çevre koşullarına uygun olmalıdır(Cleland ve King,1983).
5.1.Projenin Doğuşu ve Vizyoner Planlama
Her bir proje belirli bazı gereksinimlerin ve proje sahibi kişi ve kuruluşların amaç ve hedeflerinin sonucu olmak zorundadır. Bir proje ne kadar karlı olursa olsun şirket vizyon ,misyon , amaç ve hedefleriyle uyumlu değilse fayda sağlamayacaktır. Örneğin ana faaliyet alanı çimento ve türevlerini imal etmek olan bir şirketin bir anda dondurma imali işine girmesi akıllıca olmaz(Cleland ve King,1983).
Her bir proje şirketin planlaması sıkı bir şekilde ilgilidir. Planlama ise basitçe amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara nasıl ulaşılması gerektiği konusundaki faaliyetler toplamıdır. Basitçe bir şirket için planlamayı üç soruda özetleyebiliriz(Thomsett,1996);
1.Şu anda neredeyiz?
2.Nereye gitmek istiyoruz?
3.Şu anda bulunan yerden istenen yere gitmek için nelerin yapılması gereklidir ?
Özellikle 1970’lerden sonra geliştirilen stratejik planlama yaklaşımlarına göre, planlama Vizyoner bir bakış açısından ele alınmaya başlanmıştır. Bu yaklaşıma göre vizyon,misyon ,organizasyonel hedef ve amaçlar işletme bilimi kavramları arsına girmiştir(Thomsett,1996).
Bu yaklaşıma göre planlama Vizyon ile başlar. Vizyon zihin tarafından yaratılan şirkete ait bir hayaldir. Bu şirketin ileride ne olmak istediğini belirtir. Bütün strateji ve politikalar bu vizyona göre şekillendirilecektir. Bir projenin yapılma kararı da bunun vizyona hizmet edip etmediğine bakılarak alınır(Thomsett,1996).
Vizyonun belirlenmesinden sonra sıra Misyonbelirlenmesine gelir. Misyon kısaca şirketin hangi işle uğraştığının ve toplumun onu kabul edişinin bir ifadesidir(Thomsett,1996).
5.2.Organizasyonel Yapılar
Projeler spesifik bir amacı gerçekleştirmek için insan, sermaye ve diğer kaynakları kullanırlar. Projenin yapısı , organizasyonun kendi yapısıyla benzerlik gösterir. Bir projenin organizasyonel yapısını anlayabilmek için katılımcıların organizasyonel yapıları bilinmelidir. Yönetim bilimciler etkenliği arttırmak , otorite sorumluluk ve hesap sorulurluğu (accountability) dağıtmak için , bir organizasyonu alt birimlerine ayırmanın çeşitli yollarını tanımlamışlardır. Bunun yapılması yoluna Departmanlara Ayırma denir. Bütün durumlarda amaç birbirine bağımlı parçalar arasında iyi bir düzen elde etmektir. Departmanlara Ayırma delegasyon süreciyle bütünleşiktir. Başlıca departmanlara ayırma tipleri(Bayar,1990):
Fonksiyonel: Organizasyonel birimler imalat, mühendislik ve finans gibi birbirinden farklı ortak özelliklerine göre ayrılırlar.
Ürün: Ayrık organizasyon birimleri ana bir ürün veya ürün hattı etrafında organize olmuşlardır.
Müşteri: Organizasyon birimleri özel olarak tek bir müşteriyle iş yapacak şekilde oluşturulmuştur. Örneğin Türkiye’de Karayolları
Coğrafi: Yönetim ve çalışanlar coğrafi olarak tanımlanmış bölgeler etrafında organize olmuştur ; Mesela Doğu Karadeniz Bölgesi gazete dağıtım ağı gibi .
Süreç: Insan ve diğer kaynaklar bir petrol rafinerisi gibi iş akışı etrafında organize edilmiştir.
5.3.Fonksiyonel Yapılar Ve Matris Organizasyonlar
Projeler doğaları itibarıyla yatay oldukları halde fonksiyonel yapılar ,klasik organizasyon şemalarında görülebildiği gibi dikeydirler. Bu iki yapı arasındaki farklar proje ve fonksiyonel bölüm yöneticilerinin projeyle ilgili cevap aradıkları sorular Tablo 5.1’de olduğu gibi sıralanarak belirtebilir(Bayar,1990);


Tablo 5.1. Proje Yöneticisi Ve Fonksiyonel Yönetici Arasındaki Farklar



Aslında bir proje büyük bir kurumun içine kurulan ve süresi dolunca kapatılacak küçük bir işletme olarak düşünülebilir. Bu düşüncenin neticesi matris organizasyon yaklaşımı olmuştur(Bayar,1990).
Matris organizasyon adı verilen melez bir yapı insan kaynaklarının ve yeteneklerin , insanların bir projeden diğerine aktarılarak en iyi şekilde kullanılmasına imkan vermektedir. Matris organizasyon , bir fonksiyonel organizasyonun üzerine, proje ve fonksiyonel birimlerin sınırlarının iyi tanımlandığı bir proje yapısının yerleştirilmesi olarak görülebilir. Bu yapıda kişiler her projede değişik bir takımda yer alırlar , bir kişi bu şekilde bir fonksiyonel departmanın üyesi olduğu halde birden fazla projeyle ve proje yöneticisi ile birlikte çalışır(Bayar,1990).
5.4.Işin Parçalara Ayrılması Yapısı (WBS)
Proje dahilinde yapılacak işlerin belirlenmesi ve daha küçük parçalara ayrılması için Işin Parçalara Ayrılması Yapısı (Work Breakdown Structure) adı verilen bir teknik kullanılır. WBS bütün projeyi , ya organizasyon içindeki birimlere yada taşeronlar gibi dış birimlere atanacak iş birimlerine böler(Wermter,1996).
WBS şu şekilde oluşturulur; her bir proje öyle bir şekilde alt birimlerine bölünmelidir ki , bu elemanlar sorun çıkmadan organizasyonel birimlere ve şahıslara atanabilsin ve yapılabilsin(Wermter,1996).
WBS’nin altında yatan düşünce , projenin , atanabilir ve hesabı atanan birimlerden sorulabilir ,iş paketlerine bölünebileceğidir. Her bir iş paketi bir performans kontrol elemanı olarak da iş görür. Iş paketi kendisine tahsis edilen yönetici , özel bir hedefin yerine getirilmesinden ,spesifikasyonların karşılanmasından , çizelgelenmiş hedeflere ulaşılmasından işgücünden ve zaman bazlı bir bütçeden sorumludur. Eğer proje matris organizasyonu içinde gerçekleşiyorsa bu iş paketinin yöneticisi hem kendi fonksiyonel yöneticisine hem de proje yöneticisine karşı sorumlu olur(Wermter,1996).
WBS oluşturma süreci ,projeyi ana gruplara ve sonra bu ana grupları görevlere sonra bu alt görevleri alt görevlere ve bunları da daha küçük parçalara....bölme şeklinde gerçekleşir. Projeler WBS’nin en alt düzeyindeki elemanlara göre planlanır ,organize ve kontrol edilirler(Wermter,1996).
5.5.Projede Maliyet Belirleme ve Bütçeleme
5.5.1.Maliyet tahminleri
Maliyet hesabı yapılırken bu fiyat ile karıştırılmamalıdır. Fiyatlandırma bir şirket politikasıdır. Maliyette önemli olan ürünün ne kadar harcama yapılarak üretilebileceğinin hesaplanmasıdır. Bunun için de parçalara ayrılmış iş yapısı, kaynak verileri, faaliyet süresi tahminleri, tecrübe ve hesap grafikleri kaynak alınır. Inşaat sektörü vb. alanlarda yıllık olarak çıkarılan birim fiyat katalogları da önemli maliyet hesabı kaynaklandır. Bilgisayarların da kullanılarak bu kaynakların değerlendirilmesi ile maliyet tahminleri elde edilir. Bu çalışmanın sonucu olarak ayrıca yeni destek detaylar elde edilir ve maliyet yönetimi planı oluşturulur. Maliyet için bütçe oluşturulması ve bu bütçenin takibi ile değerler elde edilmesi aynı zamanda iyi bir proje kontrol sistemidir(Bayar,1990).
5.5.2.Maliyet bütçesi
Maliyet tahminleri parçalara ayrılmış iş yapısı ve proje programı ile birlikte değerlendirilerek maliyet temelleri oluşturulur(Bayar,1990).
5.5.3.Maliyet kontrolü

Maliyet ile ilgili çıktılar performans raporları ve değişim istekleri ile birlikte kontrol teknikleri kullanılarak değerlendirilir. Sonuç olarak bütçe ve faaliyetlerde düzeltmeler, yapılarak belirli bir maliyet ve tamamlanma süresi tahmini yapılır. Bu çalışma sonucu alınan dersler ilerideki çalışmalarda kaynak olması için düzenlenir(Bayar,1990).
5.6.Proje Yönetiminin Diğer Alanları
Bu bölüme kadar incelenen proje yönetimi aşamalarının dışında kalite, insan kaynağı, iletişim, risk ve edinme yönetimi aşamaları da bulunmaktadır
5.6.1.Kalite yönetimi
Kalite, beklenen niteliklerin ortaya konan üründe sağlamasıdır. Kaliteli ürün kendisinden beklenen niteliklere sahip üründür(Albayrak,1998).
Üründen beklenen bu performansın elde edilmesi için proje çalışmasının her aşamasında kaliteye dikkat edilmelidir. Proje çalışmasında kaliteye ulaşmak için kalite planlaması, kalitenin garanti altına alınması ve kalite kontrolü aşamaları kullanılır(Albayrak,1998).
Kalite Planlaması: Kalite politikası, ürün tanımı ile faaliyet nitelikleri, girdi ve çıktıları fayda/maliyet analizleri, akış diyagramları ve deneylerle değerlendirilir. Bunun sonucunda kalite yönetim planı, operasyon tanımları, kontrol listeleri ve diğer aşamalar için kaynaklar elde edilir(Albayrak,1998).
Kalitenin garanti altına alınması: Kalite yönetim planı ve kontrol sonuçlan kalite planlama araç ve teknikleri kullanılarak kalite sistemi pekiştirilir(Albayrak,1998).
Kalite kontrolü: Çalışma sonuçlan, kalite yönetim planı ve kontrol listeleri kontrol teknikleri ile değerlendirilir. Sonuç olarak tamamlanmış kontrol listeleri ile ürün kalite tanımlan elde edilir ve faaliyetlerde düzeltmeler yapılır(Albayrak,1998).
IS0 9000 ve 10000 dünya standartlarında kalitenin tarifi ve gereklerini belirtmektedir. Günümüzde kalite konusunda gündemde olan yaklaşım “Toplam Kalite Kontrolüdür” (Albayrak,1998).
5.6.2.Insan kaynağı yönetimi
Insan kaynağı yönetiminin amacı proje çalışmasında yer alan insanların projeye en büyük oranda katılımlarını sag1amaktır. Bunun için öncelikle genel yöneticiler, mal sahibi, proje yöneticileri ve proje ekibine gerekli eğitimler verilir(Gitmez,1998).
5.6.3. Iletişim yönetimi
Faaliyetlerin istenildiği gibi yürütülmesi için insanların diğer insanlar, fikirler ve başarı için gerekli bilgilere ulaşabilmesi iletişim yönetimi ile gerçekleşir. Proje ile ilgili herkes proje dili ile bilgi yollayıp alabilmelidir. Bu ihtiyacın karşılanabilmesi için iletişim planlaması, bilgi akışı sağlanması, performans raporlan ve yönetimsel düzenleme aşamaları kullanılır. Günümüzde kullanılan bilgisayarları bağlayan ağlar sayesinde bilgisayarlar sadece bilgi işleyen araçlar olmaktan çıkmış, bilgi alışverişinde kullanılan önemli birer,iletişim santrali halini almışlardır(Gitmez,1998).
5.6.4.Risk yönetimi
Proje başlangıcında az bilginin bulunması durumunda, projenin geleceği için belirsizlikler ortaya çıkar. Bu proje için risk demektir. Risk, olay, sonuç ve olasılık değerlerinden oluşur. Risk yönetiminde amaç riski tanımlayıp analiz ederek karşılaşılacak beklenmedik durumlarda olumlu. sonuçları en fazlaya çıkartmak, olumsuz sonuçlan ise en aza indirmektir(Chapman ve Ward,1997).
6.PROJELERIN DEĞERLENDIRILMESI VE SEÇILMESI
Her bir proje bir malın yada hizmetin üretilmesini amaçlayan yatırım alternatifi olarak tanımlanabilir. Başka bir açıdan bakılacak olursa , başlangıçta bazı kaynakların yatırım içinde kullanılması şeklinde bir fedakarlık gerektirmekte ve bu kaynakların kullanılması ile ileride bazı faydaların elde edilmesi amacı güdülmektedir. Proje değerlendirmede ,bu yatırım önerisinin ne ölçüde kaynak kullanacağını ve bu kaynakların alternatif bir kullanım yerinde ne ölçüde fayda sağlayacağının göz önünde bulundurulması gerekir. (www.projeyonetimi.com,2001).
O halde proje değerlendirme ile yapılan işlem , kısaca bir yatırım projesinin ortaya çıkaracağı artı ve eksi katkıları karşılaştırarak bu yatırımın cazip olup olmadığının belirlenmesi olarak tanımlanabilir. Yatırım projelerinin değerlendirilmesi için çeşitli teknikler geliştirilmiştir(www.projeyonetimi.com,2001).
Bunları iki bölümde incelemek mümkündür;bunlardan birinci grupta iskonto oranını ve enflasyonu dikkate almayan Statik Proje Değerleme Yöntemleri , ikinci grupta ise bir indirgeme oranı kullanan ve enflasyonu dikkate alan Dinamik Proje Değerleme Yöntemleri yer almaktadır.Proje değerleme sürecinde en fazla kullanılan mühendislik analizleri temeline dayalı dinamik proje değerleme yöntemleridir(www.projeyonetimi.com,2001).
Bu yöntemler, değerlendirme tanımına uygun olarak projelerin ortaya çıkaracağı artı ve eksilerin ne şekilde olacağı ile ilgilidir. Matematik işlemlerini gerektiren bu yöntemlerin uygulanması sonucu ortaya çıkan değerlere göre projelerin cazip olup olmadıkları kararlaştırılmakta veya bunların arasındaki öncelik sırası saptanmaktadır (www.projeyonetimi.com,2001).
Değerlendirmenin ilk adımı “yansıtma” adı verilen bir süreçtir ,burada fazla ayrıntıya girmeden ,en baskın koşullar ve değerlendirme kriterlerine göre incelenir. Bu ilk incelemenin ucuz ve az zaman alan bir faaliyet olması istenir (www.projeyonetimi.com,2001).
6.1.Proje Değerlemede Temel Mühendislik Analizi Yöntemleri
Bir ekonomik değerlendirmenin asıl amacı bir projenin finansal olarak arzu edilir olup olmadığının belirlenmesidir. Bir değerlendirme şu iki soruya cevap vermeyi hedefler(Wermter,1996);
1. Ilgili proje yapılmaya değer mi? Eğer öyleyse şirketin minimum standartlarını karşılıyor mu?
2. Eğer bir projeler listesi söz konusu ise ,en iyisi hangisidir? Her bir proje , diğerlerine göre listede nasıl sıralanmaktadır?
Pratikte ekonomik değerlendirmelerin doğru olarak yapılması zordur. Bunun bir sebebi bu analizleri yapan kişilerin çoğu zaman orta kademe yöneticiler olmalarıdır. Bu kişiler tüm şirketin tümü hakkında ancak kısıtlı bilgiye sahiptirler. Bu durumda ortaya konacak değerlendirmelerin dayanacağı varsayımlar , sık sık geçersiz ,süresi dolmuş bilgilere dayanacaktır(Wermter,1996).
Kavramsal zorluklar da başka bir hata ve karışıklık kaynağıdır. Değerlendirme kavramlarının çoğu aşırı genellemelere ve esnek olmayan modellere dayalıdır(Wermter,1996).
7.PROJENIN ÇIZELGELENMESI
Projenin çizelgelenmesi kabaca ,kişiler ve ekipman gibi kaynakların projeyi tamamlamak için gerçekleştirecekleri faaliyetlerin belirlenmesi , bununla ilgili zaman tablolarının ve tarihlerin planlanmasıdır. Çizelgeler planlama ve kontrol sistemlerinin temelidir(Trevor,1998).
Çizelgeleme faaliyeti , faaliyetlerin sürelerinin belirlenmesi ,faaliyetler arasındaki sıra ve öncelik ilişkilerinin saptanması ,bütçe ve kaynakların empoze ettiği kısıtların tespiti gibi projenin değişik yönlerine ait bilgilerin entegrasyonunu gerektirir. Bu bilgiler daha sonra makul bir çizelgeleme yöntemiyle ,(genelde Cpm veya Pert gibi şebeke planlama yöntemleri kullanılır) işlerin programlanmasında kullanılır. Amaç aşağıdaki sorulara cevap verebilecek bir program oluşturmaktır(Trevor,1998);
1. Eğer bütün faaliyetler plana göre giderse ,proje ne zaman tamamlanacaktır?
2. Projenin zamanında bitmesini sağlamak için hangi faaliyetler kritiktir?
3. Eğer gerekirse projenin tamamlanma tarihini geciktirmeden hangi faaliyetler ,ve ne kadar süre için ertelenebilir?
4. Faaliyetler ne zaman başlayacak ve biteceklerdir?
5. Projenin herhangi bir anında harcanması gereken para ne kadardır?
6.Bazı faaliyetleri hızlandırmak için ekstra harcamalar yapmaya değer mi?
Buradaki ilk dört soru zamanla ,sonraki iki soru ise daha çok proje bütçesi ile alakalıdır.
Çizelge , bir zaman tablosu veya faaliyetlerin birbiriyle ilişkilerini zaman içinde gösteren bir grafik olan Gantt Diyagramı şeklinde olabilir. Projenin değişik üyeleri için farklı çizelgeler hazırlanabilir. Mesela bir departman şefi kendi elemanlarının yapacağı işleri gösteren bir çizelgeyle , finans bölümü yetkilisi proje faaliyetlerinin kendi bütçeleri içinde yapıldığından emin olmak ve işin ilerleyişi ile nakit akışı hakkında bilgi edinmek için karma çizelgeler ihtiyaç duyabilir(Moder ve Phillps,1970).
Çizelgeler projeye katılan kişi ve şahıslar arasında gerekli iletişim ve koordinasyonu sağlar. Değişik zaman ve yerlerde ,farklı insanların çabalarını işin yapılması için koordine eder. Proje yöneticisi çizelge geliştirmekle projenin planlamasını yapmış olur. Çizelgeye göre her bir görevi dağıtınca projeyi başlatmış olur ve proje görevlerin gerçekleşme tarihleriyle planlanmış tarihleri karşılaştırarak projenin izlenmesini yapar. Ve eğer düzeltici faaliyetlere girişilmesine gerek duyulacak kadar sapma olursa yönetici harekete geçer bu da Kontrol işlevidir(Moder ve Phillps,1970).
Çizelgeler projenin WBS ‘sinin( Işlerin Parçalara Ayrılma Yapısı) , zamana göre dağıtımıyla oluşturulurlar , faaliyetlerin zamana göre bir resmidirler(Moder ve Phillps,1970).
Çizelgeler program planlama, değerlendirme ve kontrol için temel araçlardır. Müşteriden gelen geri beslemelerin de yardımıyla proje takımı elemanları ile pek çok sefer oluşturulup düzeltilerek yapılırlar. Değişen koşullar projenin ömrü boyunca dinamik kalmalarını gerektirir. Her projenin kendine has gereksinimleri vardır. Çizelgeyi hazırlarken iş içerikleri için hazırlanan süre ve tarihlerin ana plana kesinlikle uymasına dikkat edilmelidir(Moder ve Phillps,1970).
7.1.Başlıca Çizelgeleme teknikleri
Proje de yer alan faaliyetlerin çizelgelenmesinde en yaygın olarak üç teknik kullanılmaktadır ;Gannt Şeması, CPM ve PERT metotları. Bunlardan CPM ve PERT şebeke mantığını kullanmaktadır. Bu bölümde kısaca bu teknikler açıklanacaktır(Moder ve Phillps,1970).
7.1.1.Gannt şeması ile planlama tekniği
Bir zaman çizgisi boyunca projenin her safhasının planlanan ve gerçekleşen sürelerinin başlangıç ve bitim tarihlerinin belirtilmesi ile Gantt Şeması oluşturulur. Safhalar üstten alta, zaman ise soldan sağa sıralanmıştır. Gantt şeması faaliyet ilişki ve sürelerinin gösterildiği en pratik şema yapısıdır(Moder ve Phillps,1970).
Gantt Şeması program oluşturma safhasının sonucu olarak düzenlenir. Gantt Şeması, Genel Iş Programı önceliklerini tanımlamak, ekibiyle değişiklikleri tartışmak, zamanlama hedeflerini takip etmek, proje daha devam ederken durumu özetleyip raporlamak için uygundur. Detaylı izleme için daha gelişmiş teknikler kullanılır(Moder ve Phillps,1970).
7.1.2.Şebeke ile çizelgeleme teknikleri
Proje çizelgelemede en fazla kullanılan teknikler PERT ve CPM adında şebeke planlama teknikleridir(Moder ve Phillps,1970).
7.1.2.1.CPM ile Çizelgeleme
CPM çok yararlı bir planlama tekniğidir ve ayrıca Gantt tablolarından aşağıdaki nedenler dolayısı ile daha üstündür(Moder ve Phillps,1970).
Projelerin planlanması, projede gerekli olan faaliyetlerin birbirine olan ilişkilerini göstermek bakımından zorunludur. Diğer planlama tekniklerinde genellikle bu durum görülmez(Moder ve Phillps,1970).
Şemanın çizilmesi olanaklı faaliyetlerin unutulmamasını sağlar(Moder ve Phillps,1970).
Kritik faaliyetler ortaya çıktığında bu faaliyetlerde gecikme olmayacağını gösterir ve gerektiğinde bu faaliyetlerde fazla işgücü ile makina kullanılarak projenin tamamlama zamanının kısaltılabileceğini gösterir(Moder ve Phillps,1970).
7.1.2.2.PERT’in planlamadaki önemi
PERT uygulamasının öncüleri, PERT’in yöneticiler için taşıdığı değerin %80 inin proje veya programın ilk planlama safhasında ortaya çıktığına inanmışlardır.Örneğin, PERT görüşünü uygulayabilmek için proje veya programın tam anlamıyla anlaşılması ve bütün ayrıntıları ile incelenmesi gerekmektedir. Bu istekten elde edilen bilgi, ilk PERT uygulayıcılara göre, baştaki hareket tarzının bir sonucudur. Ancak zaman ilerledikçe ve PERT günden güne dikkati daha fazla üzerine çektikçe, çalışma tekniği önem kazanmaya başlamıştır(Moder ve Phillps,1970).
8.PROJENIN KONTROLÜ
Bir projenin yönetiminde maliyet,çizelge ve teknik performans proje çevrimi süresince devamlı olarak kontrol edilmelidir. Proje kontrolü yeterli planların geliştirilmesini,uygun standartların oluşturulması ve planlanmış performansın gerçekleşenle karşılaştırılıp projenin devamlı olarak izlenmesini sağlayan bir bilişim sisteminin kurulmasını gerektirir. Bu sayede planlanmış performanstan sapmalar meydana geldiğinde düzeltici faaliyetlerin yapılması mümkün olur(Trevor,1998).
Kendisinden sapmaların ortaya çıkacağı bir planın hazırlanması proje yönetimi felsefesinin ayrılmaz bir parçasıdır. En iyi plan yapılır ve her ayrıntısının gerçekleşeceği umut edilir ama sapmalar da olağan kabul edilir. Plandan sapmaların oluşmasının sebepleri faaliyet süreleri ve kaynak miktarlarındaki değişmeler, iş gücü verim oranının düşüklüğü ,beklenmeyen maliyetler ve maliyetlerin aşırı kabarması olabilir. Bundan başka ihtiyaçlar ve hedefler de dinamik değişkenlerdir ,süreç içinde devamlı değişeceklerdir. Proje esnasında beklenmeyen durumlar , şirket hedeflerinin değişmesi, personel değişimi,yeni teknolojilerin ortaya çıkışı ,pazara ve hukuksal statüye ait değişmelerin ortaya çıkışı orijinal planı kullanışsız hale sokacaktır. Projenin başarısı bu olağan fakat önceden kestirilemeyen olaylar meydana geldiğinde bunları hemen teşhis edilmesine ve bunları düzeltici faaliyetlerin gerçekleştirilmesiyle ,planların yenilenmesine bağlıdır(Özsu,1986).
Etkin proje kontrolü pahalıdır ,buna ait maliyetlerin haklı gösterilmesi için faydalarının bilinmesi gereklidir. Projenin ilk safhalarında yönetim projenin büyüklüğünün değişmesi ve yönelimi üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Örneğin ilk safhada bir geminin motoru tasarım safhasında benzinliden dizele kolayca çevrilebilir(Özsu,1986).
Proje ilerledikçe bu etki azalır ,değişiklikler daha maliyetli olmaya başlar. Örneğin geminin güvertesi inşa edildikten , motor yatakları yerleştirildikten, kumanda sistemleri ve elektrik donanımı tesis edildikten sonra motor tipi değişimi çok pahalı olur(Özsu,1986).
Projenin başlangıcında değişiklikler daha ucuz ve kolaydır , projenin durumu ile ilgili geri besleme zamanında ve doğru olmalıdır(Trevor,1998).

Bir proje kontrol sisteminin tasarlanıp kurulması bu sebepten dolayı proje yönetiminin en önemli parçalarındandır. Bir kontrol sisteminin temelini ulaşılmak istenen amaçlar ve bunların birbirlerine göre izafi önemleri oluşturur. Böyle her bir amaç için bir veya daha fazla performans ölçüsü geliştirilmelidir. Örneğin bir amaç da projeyi çizelge dahilinde tutmak olabilir. Kritik faaliyetlerin başlama ve bitiş zamanlarına , kilometre taşlarına ulaşılıp ulaşılmadığına ve kabul edilebilirlik testlerine dayalı olarak kurulabilir(Trevor,1998).

Bir defa performans ölçütleri seçildikten sonra ,her bir faaliyetin gerçekleşme değerini gösterecek uygun bir işaret geliştirilmelidir. Mesela bir gemi inşasında bu motorun kabul edilebilirlik testlerinden geçmesi ve kalite kontrol bölümünün olumlu rapor vermesi olabilir(Trevor,1998).
Uygun performans ölçütlerinin seçimi ve veri toplanması için mevcut sistemden yararlanılması yerinde olur , tam proje aşamasında yeni bir bilgi akışı ihtiyaç kurmak hem sağlanan verilerin maliyetini yükseltir hem de birbirleriyle çelişecek verilerin ortaya çıkmasına sebep olur(Trevor,1998).
Geçmişte toplanmış veriler performansın durumunu değerlendirmede ve gelecekte ortaya çıkacak durumları tahmin etmede kullanılır. O anki verilere dayanılarak yapılan saptamalar “Eş Zamanlı Kontrol “ adını taşır. Bu çeşit kontrolde o anki performans planlanan ile karşılaştırılır. Sapmaların ciddiyetini belirtmek için kontrol limitleri belirlenir. Daha önceden belirlenmiş değerlerden daha büyük olan sapmalar düzeltici faaliyetleri tetikler. Bu çeşit kontrol Istisnalara Göre Yönetim (MBE) felsefesinden ilham alınarak geliştirilmiştir. Ikinci bir kontrol çeşidi ise Eğilim Kontrolü’dür. Burada gelecek performans esas alınarak sapmalar daha oluşmadan tahmin edilip düzeltilmeye çalışılır ,bunun için o zamana kadar ki performans değişimlerinin eğilimi (trendi) istatistiksel yöntemlerle hesaplanır ,olası problemlerin çıkma ihtimalinin tespiti halinde düzeltici faaliyetlere girişilir(Albayrak,1998).
Bir proje kontrol sisteminin tasarımcısı , şu sorulara cevap aramalıdır(Albayrak,1998);
1. Hangi performans ölçüleri seçilecektir?
2. Performans ölçümünün o anki değerini belirlemek için hangi veriler kullanılacaktır?
3. Ham veriler nasıl toplanacaktır?
4. O andaki ve gelecekte ortaya çıkacak sapmaların belirlenmesi için veriler ne sıklıkla analiz edilecektir?
5. Bu analizin sonuçları nasıl,hangi formatta ,kime ve ne sıklıkla raporlanacaktır?
Bu sorulara verilen cevaplar kontrol sisteminin veri toplama, veri işleme ve bilgi dağıtım sürecinin temelini oluşturacaktır. Bilgisayarların kullanılmasını gerektiren bir yöntemdir(Albayrak,1998).
Proje kontrolünü sağlamak için pek çok ölçü kullanılabilir. Bunlar başlıca dört kategoride sınıflanabilir;çizelge, maliyet ,kaynaklar ve performans. Aşağıdaki tablo mümkün bazı aksaklıkların hangi kategoriye dahil olduğunu göstermektedir(Albayrak,1998).


Tablo 8.1. Kontrol Için Ölçümler ve Etkilenen Kategori


9.SONUÇ
Proje yönetiminin temeli planlama, işinkatılan birimlere dağıtılmasını ve bu birimler tarafından üretilecek çıktıların icra safhasında sürekli olarak birleştirilmesini, entegrasyonunu içerir. Katılan birimlerin görevlerini gerçekleştirmeleri için koordine edilmeleri ,ve işin tam zamanında ve bütçe içinde tamamlanması bir bilim olduğu kadar bir sanat olarak da düşünülebilir.
Işin parçalara ayrılması , spesifik görevlerin şahıslara , taşeronlara ve birimlere dağıtılması , uygulama safhası sırasında yönetim ve kontrol ve bütün iş parçalarının önceden belirlenmiş anlamlı bir bütün olacak şekilde entegrasyonu proje yönetiminin ana konusudur. Yeterli teknik yeteneklerin proje elemanlarında mevcut olması ve gerekli kaynakların müsaitliği proje başarısı için gereklidir ,fakat çoğu zaman yeterli değildir ; koordine edilmiş takım çalışması ve liderliğe ihtiyaç duyulur. Bu proje yönetiminin esasıdır.

2
Yönetim Bilişim Sistemleri / proje yönetimi-1
« : 05 Mayıs 2010, 09:01:17 »
Proje Yönetimi Nedir?

Proje insan ve insan dışı kaynakların bir amacı gerçekleştirmek için belirli zaman kısıtlaması içinde bir organizasyon dahilinde bir araya getirildikleri ,bu belirli projenin sonunda ise başka yerlere tahsis edildikleri bir süreçtir.
Günümüzün refahını oluşturan bütün sanayi üretim araçları, binalar ,bütün mamuller, etrafımızda gördüğümüz her şey çeşitli projelerin ürünleridir.
Bir projenin amacı bir fayda sağlamak,bir ihtiyacı gidermek ve bir probleme çözüm bulmaktır.
Tarihin ilk çağlarından beri çeşitli projeler gerçekleştirilmişse de bunlara ait bilgilerin korunmaması ve büyük çaplı projelerin sayıca çok az olması sebebiyle projeleri zaman ,maliyet ve performans kısıtları içinde “başarılı” tamamlamayı hedefleyen Proje Yönetimi disiplininin gelişmesi ancak II.Dünya Savaşı’ndan sonra olmuştur. Özellikle CPM,PERT metodlarının geliştirilmesi Proje Yönetimi’nde verimliliği arttırmıştır.
Proje Yönetimi , pek çok fen alanı ile ilişkilidir; Matematik,Yöneylem Araştırması, Sosyal ve Idari bilimler, çeşitli mühendislik dalları projelerin yönetiminde kullanılır.
Bir projenin başarılı sayılabilmesi için hedefe ulaşılmış olması ve bunun maliyet,tarih ve performans toleransları içinde yapılmış olması gereklidir.
Başarılı bir projenin en temel özelliği iyi bir planlama sürecinin ardından mükemmel bir icra ve kontrolle sonuçlandırılmasıdır.
Proje Yönetimi’nin hem tek tek işletmelerin hem de tüm ülkenin kalkınmasında önemi vardır,bu kıt kaynakların en verimli alanlara aktarılması ve en kısa zamanda ,en az maliyetle bitirilmesini sağlayabilecek yetenekte olmasından kaynaklanır.
Bu tekniklerin öğrenilmesi ve amca uygun,etkili şekilde kullanılması ,bütün üretimlerin kaynağı olan projelerin hedeflere ulaşması ve bunun en verimli bir biçimde yapılmasını sağlayacaktır.
Bu çalışmada Proje Yönetimi ve Teknikleri en temel hatlarıyla ele alınmıştır.
2. PROJE KAVRAMI VE IÇERIĞI
2.1. Projenin Tanımı
Proje kavramının çeşitli tanımları vardır. Örneğin Juran projeyi çözümü planlanıp, çizelgelenmiş bir sorun olarak tanımlamıştır.Bu tanım bize projenin varolan bir problemi ortadan kaldırmaya yönelik çabaların toplamı olduğu sonucuna götürür. Problemin doğru tanımlanması projenin başarısını olumlu etkiler.Archibald tarafından yapılmış bir başka tanım “Proje yeni bir ürün ,yeni bir bina ,tesis,yeni bir sistem veya spesifik bazı sonuçların elde edilmesi için gerçekleştirilmesi gereken toplam süreçtir” der.General Electric firması proje kavramını spesifik bir amacın elde edilmesi için ,sınırlı bir zaman aralığı için tanımlanmış faaliyetler olarak tanımlamış ve projenin bir defaya mahsus olarak yapıldığını vurgulamıştır(Wermter,1996).
Bir projede , insan ve insan dışı kaynaklar, başlangıcı ve sonu belirli bir amaç için bir organizasyon çerçevesinde bir araya getirilir.Proje sonunda ise bu kaynaklar başka yerlere tahsis edilir(Gitmez,1998).
Bütün bu tanımlardan çıkarılacak sonuç , projenin bir ihtiyaca cevap verdiği ,bir amaca yönelik olduğu , yalnızca bir tek defalık yapıldığı ,başlama ve bitiş tarihlerinin belli olduğu ,bir organizasyon yapısı içinde gerçekleştiği ve kaynak tükettiğidir(Gitmez,1998).
Tarihin ilk çağlarından beri çeşitli tiplerde projeler gerçekleştirilmiştir. Bunlara örnek olarak Mısır’ın sulama kanalları ve piramitleri gösterilebilir. Bizde de mimari yapılar (Mesela camiler , köşkler vs...) buna örnek verilebilir. Bu yapıtlarla ilgili proje yönetimi bilgileri ise korunmamış ve bu faaliyetlerin sayıca az olmaları sebebiyle , Proje Yönetimi’nin bir disiplin olarak gelişmesi ancak II. Dünya Savaşı’ndan sonra mümkün olmuştur. Özellikle bu savaştan sonra özel girişimciliğin gelişmesi , devletlerin kendi ülkelerinden büyük hacimli işler yapmak için toplayabilecekleri paranın, Demokrasi ve Cumhuriyet ,birey hakları ve vatandaşlık kavramlarının bu projeleri gerçekleştirebilecek kuvvetteki ülkelerde yerleşmesi nedeniyle, sınırlı olmak zorunda kalması , projeleri sınırlı olmak ,ekonomik olmak , yararlı olmak ve belirli maliyet ,zaman ve amaç kısıtlamaları içinde olmak zorunda bırakmıştır(Albayrak,1998).
Projenin bir defalık ve karmaşık olması, gerekli işlemler, program ve kaynakların dağıtımını kapsayan eşgüdümlü bir plan gerektirir(Albayrak,1998).
2.2.Proje Yönetimi
Proje yönetimi proje faaliyetlerinin proje hedeflerine ulaşmak için planlanması , çizelgelenmesi ve kontrolüdür. Bu faaliyetler gerçekleştirilirken performans, maliyet ,zaman sınırlamaları içinde kalmak ve proje büyüklüğünün kabul edilebilir sınırlar içerisinde tutulması zorunlulukları vardır.
Proje ile ilgili başlıca dört adet değişken tanımlanmıştır;
Performans: Projenin amaçları ne ölçüde ve ne nitelikte gerçekleştirdiğinin bir ölçüsüdür (Chapman ve Ward,1997).
Maliyet: Maliyet fiyat ile karıştırılmamalıdır. Fiyatlandırma bir şirket politikasıdır. Maliyette önemli olan ürünün ne kadar harcama yapılarak üretilebileceğinin hesaplanmasıdır faaliyet ayrılmış iş yapısı, kaynak verileri, faaliyet süresi tahminleri, tecrübe ve hesap grafikleri kaynak alınır. Sektörel alanlarda yıllık olarak çıkarılan birim fiyat katalogları da önemli maliyet hesabı kaynaklandır. Bilgisayarların da kullanılarak bu kaynakların değerlendirilmesi ile maliyet tahminleri elde edilir (Chapman ve Ward,1997).
Çizelge veya Zaman: Projenin ne zaman tamamlanacağı ve hangi faaliyetlerin ne zaman yapılacağını belirtir(Chapman ve Ward,1997).
Proje Ölçeği veya Büyüklüğü: Proje büyüklüğü , önceden tespit edilememiş,gözden kaçmış bazı gereksinimlerin projenin icra safhasında ortaya çıkmasıyla iyice artabilir ,bu göz önünde tutularak , planlama safhasında proje ayrıntılarıyla belirlenmeli ve müşteriyle veya projeyi isteyen kişilerle bu büyümenin ne kadar olabileceği ve hangi sınırdan sonra projenin terk edileceği belirlenmelidir (Chapman ve Ward,1997).
Bu dört değişkenin birbirleriyle ilişkileri şu formülle belirlenir;
Maliyet = f (P,Z,Ö)
Bu denklemin belirttiği gerçek maliyetin , performans ,zaman ve ölçeğin bir fonksiyonu olduğudur. Performans ve ölçek büyüdükçe maliyet genelde artar(Chapman ve Ward,1997).
Yine bir kural olarak projenin tamamlanma zamanı belirli bir optimum süreyi geçtiği zaman ,maliyet artar bunun sebebi şu şekilde açıklanmıştır; Bütün projelerin ,bu arada özellikle yatırım projelerinde yatırımın tutarı ve yatırımın işletmeye açılma veya proje sonuçlarının elde edilme tarihi kesin olarak belirtilir. Eğer,yatırım, önceden belirtilen tarihte işletmeye açılamazsa, projede öngörülen bütün hesaplar geçerliliğini büyük ölçüde yitirir. Her şeyden önce, projede gösterilen satış gelirleri zamanında elde edilemeyeceği için, finansal tabloların dengesi bozulur. Borçları ve işletme giderlerini karşılamak için başka ek finansman kaynakları bulma zorunluluğu doğar. Böyle bir durum yeni finansman masraflarına yol açar. Diğer taraftan, projede öngörülen yatırım tutarı, belirli bir süre için geçerlidir. Projenin işletmeye açılma süresi uzadıkça, yatırım mallarının fiyatı artabilir, ithalat koşulları değişebilir, yapılan yatırım harcamalarının boş bekleme süresi uzayacağı için, alternatif maliyetleri büyük tutarlara ulaşabilir. Bunun dışında projeye yatırıldığı halde kullanıma alınmayan sermaye tutarının en az banka faizi kadar görünmeyen bir maliyeti de vardır (Aral,1979).
Öte yandan projelerin öngörülenden daha kısa zamanda bitirilmeye çalışılması da maliyetleri arttırır. Eğer bu süre kısaltılmaya kalkılırsa , genelde çalışanların aşırı çalışması gerekir ; bu durumda işçilik saati başına üretim miktarı- işçilik prodüktivitesi- genelde düşer ,ayrıca çalışanlara mesai ücreti ödenmek zorunda kalınır. Bunlardan başka ilave insan dışı kaynakların faaliyetlere tahsisi ve asıl kaynakların da kaydırılması gerekir. Ilave kaynakların ve kaynak kaydırılmasının maliyeti yüksektir ,ayrıca kaynak kullanım oranı da düşeceğinden birim kaynak maliyeti de artmış olur(Aral,1979).
Yatırım projelerinin, projede öngörülen yatırım tutarını aşmadan süresi içinde, performans kriterlerini karşılayarak gerçekleştirilmesi, bu konuda deneyimli ve uzman yöneticilere ve bunların emrindeki ekiplere bağlıdır. Projelerin, iyi yönetilmemesi ya da proje yöneticilerinin yeteneksiz olması, bir taraftan zaman ve para kaybına, diğer taraftan da birtakım teknik hatalara yol açar. Bu durum ise, aslında iyi hazırlanmış karlı bir projenin, iyi yönetilmeme nedeniyle üstünlüklerini kaybetmesi anlamına gelir (Bayar,1990).
Günümüzde, yapılacak işin niteliğine göre yönetim şekilleri üçe ayrılmaktadır. Bunlar, fonksiyonel, dengelenmiş ve proje yönetimlerdir. Fonksiyonel yönetim endüstriyel bir tesiste düzenli üretim, hizmet sektöründe bankacılık veya sigortacılık gibi, biri birini takip eden rutin işlerin gerçekleştirildiği alanlardır. Proje yönetiminde kapsamlı bir ürünün bir kerelik üretimi için hazırlanmış organizasyon söz konusudur. Dengelenmiş yönetimde ise fonksiyonel çalışan yöneticilerin başına projeden sorumlu bir birim getirilir ve proje yöneticisi sorumluluğu ile yetkisi altında fonksiyonel yöneticiler çalışır. Fonksiyonel yönetimin disiplinli bir yapısı vardır. Buna karşın proje bütünlüğü zayıftır. Proje yönetimi, kişisel özelliklerin ön plana çıktığı reaksiyon süresi hızlı bir yapıdır(Aral,1979).

2.3.Proje Organizasyonu Ve Kontrolü
Bir projeye başlanabilmesi için üst yönetimin buna gerek görmesi ve kaynak ayırması zorunluluk arz eder. Ancak bundan sonra işgücü teminine gidilebilir, proje yönetim grubu oluşturulabilir ve proje kaynak tahsisi gerçekleştirilebilir. (Come.to/proje,2001).
Proje grubu; proje yöneticisi, tam gün görevliler ve zamanını normal hat görevleri ile proje üzerinde paylaştıran görevlilerden oluşur. Proje yöneticisinin proje amaçlarını anlayacak ve bunlara ulaşacak teknik bilgi ile yönetsel beceriye sahip olması gerekir. Yönetici, üst yönetim tarafından kendisine verilen projeyi tamamlama sorumluluk ve otoritesi ile hareket eder. Proje organizasyonu da, işletmenin çeşitli fonksiyonlarından personel olarak kullanan bir seçme organizasyon niteliğindedir. Proje grupları, projenin tamamlanmasından sonra ya başka projelere ya da hat görevlere kaydırılırlar(Come.to/proje,2001).
Planlama, organize etme, denetleme, koordine etme ve güdülmeme gibi yönetsel süreçler göz önüne alındığında, proje yönetiminin esasları genel yönetim esaslarına paralel bir durum arz etmektedir. Proje yöneticileri faaliyetleri planlamak, programlamak ( çeşitli olası çevre koşullarına göre alternatif hareket tarzları belirlemek, faaliyetler veya bölümler arasındaki ilişkiler üzerinde durmak ) ve proje faaliyetleri tamamlandıkça kontrol etmek zorundadırlar( Come.to/proje,2001).
Herhangi bir proje yönetimi, birbirleri ile ilgili bir kaç faaliyetin sınırlı olanaklarda planlama, koordinasyon ve kontrolünü gerektirir. Bu sınırlı olanaklar, insanlar, makinalar, para ve zamandır. Bundan başka proje yönetimi, başlangıçta oluşturulan, bundaki herhangi bir değişikliğin plana dahil edilmesini ve bu değişikliğin etkisinin hemen bilinmesini gerektirir. Bu nedenle yöneticiler, en iyi olacak şekilde sadece plan ve listelemeye dayanmaya mecburdurlar. Bu ise, dinamik koşullardaki değişikliğin ani etkilerini yeterli ölçüde karşılayamayabilecek ve plan ve listelemede uygun değişikliklerin yapılmasını gerektirecektir. Çeşitli şirket ve proje organizasyonu türlerine , Projenin Yapılandırılması bölümünde ayrıntılı olarak değinilecektir (Come.to/proje,2001).
2.4.Projede Risk Ve Belirsizlik
Proje yönetiminde en büyük problemlerden biri , risk kaynağı olarak yüksek miktarlarda belirsizliğin mevcut olmasıdır. Risk bütün projelerde mevcuttur. Fazla da karamsarlığa da düşmeden yanlış gidebilecek her şeyin yanlış gideceğini varsaymak akıllıca olur. Belirsizliğin temel kaynakları yetersiz ve geçersiz bilgi ,bileşen ve alt sistemlerin performanslarında şansa bağlı değişimler görülmesi ve daha önceden tecrübe eksikliğine dayalı tahmin edebilme yetersizliğidir.Spesifik olarak üç çeşit belirsizlik olduğu kabul edilir(Chapman ve Ward,1997):
Çizelgelemede belirsizlik: Proje çevresinde meydana gelen ,daha önceden tahmini mümkün olmayan değişimler, bazı faaliyetlerin süresi üzerinde olumsuz etkilerde bulunabilirler. Örneğin bir taşeronun işi tamamlama süresi uzayabilir ,bu bütün sistemi etkiler. Bu etkiyle başa çıkmak için olasılık hesapları ve simülasyon kullanılır(Chapman ve Ward,1997).
Maliyetlerde belirsizlik: Faaliyetlerin süreleri hakkında sınırlı bilginin mevcut olması onları tamamlamak için gerekli kaynakların miktarının belirlenmesini zorlaştırır. Bu maliyetlerde belirsizlik anlamına gelir. Ilaveten kaynakların beklenen kullanım oranı ve proje için gerekli malzemelerin fiyatları büyük derecelerde değişkenlik gösterir(Chapman ve Ward,1997).
Teknolojik Belirsizlik: Bu çeşit belirsizlik yeni ( henüz test edilip onaylanmamış) metotların,ekipmanların, teknolojilerin ve sistemlerin geliştirildiği veya kullanıldığı projelerde özellikle Araştırma-Geliştirme projelerinde görülür. Teknolojik belirsizlikler çizelgeyi,maliyetleri ve projenin nihai başarısını etkiler. Benzer teknolojilerin aynı proje içinde kullanılması da belirsizliğe yol açar(Chapman ve Ward,1997).
2.5.Proje Kanunları
American Production and Inventory Control Society (Amerikan Üretim ve Envanter Kontrolü Topluluğu) üyesi bir uzman olan Parkinson proje yönetimindeki belirsizlikten kaynaklanabilecek olumsuz sonuçları aşağıdaki proje kanunları şeklinde özetlemiştir (Thomsett,1996);
1. Hiçbir proje zamanında , öngörülen bütçe içinde ve ilk başlanan elemanlarla tamamlanamaz.
2. Projeler %90 ları tamamlanıncaya kadar hızla ilerler sonra da sonsuza kadar % 90 tamamlanmış olarak kalırlar.
3. Bulanık proje hedefleri belirlemenin iyi yanı , sizin maliyetleri yanlış tahmin etme utancından korumalarıdır.
4. Işler iyi gidiyorsa muhakkak ters gideceklerdir.
5. Işler daha kötüsü olamayacak durumdaysalar daha da kötü olacaklardır.
6. Eğer işler iyi gidiyor gibi görülüyorsa ,bir şeyler gözden kaçmıştır.
7. Eğer proje içeriğinin değişmesine izin verilirse değişim oranı ilerleme oranını geçecektir.
8. Hiçbir sistem tamamen hatasız değildir. Bir sistemi kusursuzlaştırmaya çalışmanın sonu, kaçınılmaz olarak yeni ve bulunması daha zor hataların oluşmasıdır.
9. Kötü planlanmış bir projenin tamamlanması beklenenin üç katı zaman alırken dikkatlice planlanmış bir projeyi tamamlamak beklenenin sadece iki katı kadar zaman alır.
10.Proje ekipleri raporlamayı ihmal ederler çünkü aksi takdirde ilerleme eksiklikleri ortaya çıkacaktır.
3.PROJE YÖNETIMINDE INSAN KAYNAKLARININ ROLÜ
Projede yer alan bütün faaliyetler insanlar tarafından insanlar için yapılacaktır. Yalnızca bir tek kişinin bütün faaliyetleri yönetmesi de söz konusu olamayacağından işlerin delege edilmesi zorunluluğu vardır ,bu açıdan bakıldığında proje yönetiminin aslında projeye katılan kişilerin yönetimi olduğu söylenebilir. Burada kısıtlı bir şekilde projenin insan kaynaklarının yönetiminde etkili olan bazı temel kavramlar incelenecektir.
3.1.Proje Yöneticisi
Bütün işlerde olduğu gibi bir projede de onu yönetecek bir başa (figüre head) ihtiyaç vardır(Özsu,1986).
Ilgili bilgilerin elde edilmesi zorluğu , ve daha önce yapılmamış işlerle birlikte belirsizliğin proje doğasına hakim olması proje yönetimini , bilim ,sanat ve mantıksal düşünmenin bir bileşeni haline getirmektedir(Özsu,1986).
Bir proje yöneticisinin projenin bütününü kavrayışını kaybetmeden ne kadar küçük olduklarına bakmadan kritik ayrıntılara da dikkat etmek zorunda olması proje yönetimini iyiden iyiye zorlaştırır. Proje yöneticisi her kararında projenin değişik yanlarının birbirlerine etkilerini düşünmek zorundadır, örneğin “Bütçe ilerlemeye göre ne kadar önemli?” sorusu sık karşılaşılan bir sorudur(Özsu,1986).
Amerikan Project Management Instute ,proje yöneticisinin altı fonksiyonunu şöyle tanımlamıştır (Thomsett,1996);
1. Hedefleri ve yapılacak işleri yeteri kadar ayrıntılı bir şekilde ,anlamayı ve düzeltici faaliyetlere girişmeye imkan vermek için belirleyip , proje ölçeğini yönetmek.
2. Projeye dahil olan insan kaynaklarını yönetmek
3. Projeye dahil olan çeşitli taraflar arasında bilgi akışını sağlamak ve projeyi çizelge dahilinde yürütmek için yeterli bilgiye sahip olmak , iletişimi yönetmek
4. Zamanı , planlama ve çizelgeleme ile yönetmek
5. Projenin sonuçlarının tatmin edici olması için kaliteyi yönetmek
6. Projenin en düşük maliyetle ve bütçe içinde bitirilmesi için maliyetleri yönetmek
Bu görevleri yerine getirmek için proje yöneticisinin bazı özellikleri olmalıdır; Kendisi yapılan işi genel olarak bilmelidir , münazara ve ikna kabiliyeti yüksek olmalıdır (Thomsett,1996).
Proje yöneticisi genelde yüksek baskı ve stres altında olacaktır. Sık sık değişen önceliklerle ve çıkarları zıt insanlarla, bütçeyi aşan maliyetlerle ,çizelge ve yapılan işle başa çıkmak zorunda kalacaktır (Trevor,1998).
Bunların üstesinden gelmek için ,işi sevmeye , teknik bilgi ve beceriye ,analitik zekaya ve sabra ,insanları dengeleme yeteneklerine ve liderlik özelliklerine sahip olmak zorundadır. Kısaca yönetici için şu özellikleri sıralayabiliriz(Trevor,1998);
1. Iletişim yetenekleri
2. Tartışma ve ikna etme yetenekleri
3. Liderlik yetenekleri (Hedef belirleme ve astlarını organizasyon istikamette sevketme)
4. Insanlarla kuvveti ilişkiler kurma ve bunları yürütebilme yeteneği
5. Pazarlama ,mukavele yapma ,müşterilerle ilişki yeteneği
6. Kaynak yönetimi
7. Teknik bilgi ve beceriler
8. Bütçeleme ve maliyet yönetimi yetenekleri
9. Çizelgeleme ve zaman yönetimi becerileri.
3.2.Motivasyon
Motivasyon , bir insana bir işi yaptıran veya onu o işi yapmaya teşvik eden içsel kuvvettir. Yönetimin görevi , iş ortamını ve insanları , bireyin proje amaçlarına ulaşmak için kendi kendini motive etmesini sağlamaktır. Bu konuda çok bilinen Maslow’un motivasyon , McGregor’un X ve Y ,Herzberg’in Motivasyon ve Hijyen Teorileri , motivasyon yönetimi için yardımcı olabilir (Özsu,1986).
3.3.Proje Takımı
Yeni teknolojilerin gelişmesi ve projelerin artan karmaşıklığı çok farklı disiplinlerden kişilerin bir arada çalışması zorunluluğunu getirmiştir. Bir takım ortak bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelmiş bireyler olarak tanımlanabilir(Özsu,1986).
Takım çalışması bireyleri ,bireyselliklerini kaybetmeden , daha üretken olmaya sevk etmelidir. Bireyler bir arada çalıştıklarında , kendi başlarına olduğundan daha verimli olurlar (Özsu,1986).
Takım oluştururken üyelerin amaçları ile proje amaçlarının paralel olması sağlanmalıdır(Özsu,1986).
3.4.Diğer Faktörler
Proje yönetiminde insan kaynağıyla ilgili başlıca diğer faktörler kişiler arası olumlu ilişkilerin ve iletişimin sağlanması , çatışmaların projeye zarar vermeyecek şekilde çözülmesi veya ertelenmesi , tartışma ve pazarlık yönetimidir(Özsu,1986).
4.BIR PROJENIN BAŞARISINA ETKI EDEN FAKTÖRLER
Proje yönetiminde bir dizi görev aynı anda yapılacaktır. Bütün düzeylerde kaynak kullanımı, çizelge ayarlama ,bütçeleme ,organizasyonel iletişim ,teknik problemler ve insan ilişkilerini ilgilendiren kararlar verilecektir. Stratejik,taktik, operasyonel temel konular belirlenmeli ve proje yöneticisinin kritik olanların üzerine odaklanması için işlere öncelikler atanmalıdır. Tabii ki neyin kritik olduğu , projeye ve projenin hangi safhasında bulunulduğuna göre değişecektir(Cleland ve King,1983).
Bu konuyla ilgili çalışmalar yapan Pinto ve Slevin projenin başarısına en fazla etki yapan 10 faktörü şu şekilde belirlemişlerdir (Cleland ve King,1983);
Proje amaç ve hedefleri: Proje amaçlarının iyi tanımlanmış ve anlaşılmış olması planlama ve uygulamanın temelini oluşturur. Hedefleri ve değerlendirmede kullanılan performans ölçülerini anlamak çabaların koordinasyonu ve organizasyonun desteğini temin etmek için şarttır. Proje ömrünün kavramsal tasarım safhasından itibaren proje ile ulaşılmak istenen yer ,misyon ,tanımlanmalı ve takım üyelerine ,taşeron ve diğer katılımcılara anlatılmalıdır(Cleland ve King,1983).
ÜstYönetimin Desteği: Işletme içinde mevcut kaynakları kullanmak için daima bir rekabet vardır. Proje sürecinde var olan yüksek belirsizlik oranı projeyi bu yarışın dışında bırakabilir. Üst yönetimin projeye katılımı , projenin amaç ve önemini anlamalarına yardımcı olur. Bu farkındalık , eğer desteğe tahvil edilebilirse , krizler ve çatışmalar meydana geldiğinde , belirsizlik krizleri ortaya çıktığında çok değerli olabilir. Bu yüzden , proje yönetimi ve üst yönetim arasındaki devamlı ,sıkı iletişim projenin başarısı için şarttır (Akmut,1976).
Proje Planlaması: Proje amaç,hedef ve performans ölçülerinin çalışabilir( fizibil) bir plana dönüştürülmesi kavramsal tasarım ve üretim safhası arasındaki bağdır. Projenin bütün yönlerini –teknik , finansal, çizelgelemeye ,iletişime ve kontrole ait-,kapsayan ayrıntılı bir plan projenin uygulanmasının temelidir. Planlama icra sürecinin başlamasıyla son bulmaz çünkü uygulama sırasında meydana gelen sapmalar bir dönemden diğerine yeniden planlamayı ve güncelleştirmeyi gerekli kılar. Planlama , değişen hedefleri, ve performansı sonuçlarla ilişkilendiren dinamik ve devamlı bir süreçtir(Akmut,1976).
Müşteriye Danışma: Projenin son kullanıcısı ,başarısının gerçek yargıcıdır. Teknik spesifikasyonlara uygun ,zamanında ve bütçe içinde tamamlanmış bir proje fakat kullanılmayan pek çok proje vardır. Projenin kavramsal planlama safhasında , amacı belirlemek ve hedefleri tespit etmek için müşterinin istekleri temel alınır.. Daha sonraki safhalarda da müşteriye danışmak , hedefleri performansa çevirme sürecinde yapılan hataları azaltacaktır. Değişen ihtiyaç ve koşullara bağlı olarak , müşterinin isteklerini belirten amaç bildirgesi planlama ve uygulama safhalarında geçerliliğini sürdürmeyebilir(Akmut,1976).
Personel ile ilgili konular: Teknik hedeflere ,çizelge ve bütçe kısıtlarını ihlal etmeden , müşterinin de tatminini sağlayarak ulaşmak komple bir başarıdır. Eğer takım üyelerinin kendi aralarında, takım üyeleri ile müşteri arasında , takım üyeleri ile şirketteki diğer personel arasındaki ilişkiler zayıf ve moraller düşükse projenin başarısı kuşkulu olur. Iyi motive olmuş ,projeye bağlı takım üyeleri , ve müşterilerle iyi ilişkiler proje başarısının anahtarlarıdır (Cleland ve King,1983).
Teknik Konular: Projenin teknik yönlerini anlamak ve takım üyelerinin gerekli yeteneklere sahip olduklarından emin olmak proje yöneticisinin sorumluluklarındandır. Uygun olmayan teknolojiler ve teknik yetersizlikler, maliyetler ,çizelge, gerçekleşen performansı ve moral başta olmak üzere projenin bütün yönlerini olumsuz etkileyebilir(Cleland ve King,1983).
Müşteri Kabulü: Proje ömrü süresince devamlı olarak müşteriye danışmak, kullanıcı kabulüne bağlı başarı olasılığını arttırır. Projenin sonlarına doğru müşteri projenin sonuçlarını yargılar ve kabul edilir olup olmadığını belirler. Bu aşamada reddedilen proje bir başarısızlık olarak kabul edilmelidir(Cleland ve King,1983).
Proje Kontrolü: Gerçekleşen ilerlemeyle ilgili sürekli bilgi akışının olması proje yöneticisinin belirsizliklerle baş edebilmesini sağlayacak bir geri-besleme mekanizmasıdır. Gerçekleşen ilerlemeyi planla karşılaştırmakla sapmalar belirlenir ,problemler önceden tespit edilir, ve düzeltici hareketler yapılabilir. Çizelge ve teknik alanlarda umulandan az bir başarı ve maliyetlerdeki sapmaların erkenden tespit edilmesi , yöneticilere önemli konular üzerinde odaklanma imkanı verir. Planlar güncelleştirilebilir veya projeyi çizelge içinde tutmak için kısmi olarak değiştirilebilirler(Akmut,1976).
Iletişim: Her bir proje safhasında katılanlar arsındaki iyi bir koordinasyon kurulması sürekli bir bilgi değişimini gerektirir. Genelde ,eğer otorite hatları eğer iyi tanımlanmışsa , proje takımı içindeki , ve organizasyonun diğer kısımları ile ve müşteri ile ilişkiler daha kolay olur. Projenin organizasyonel yapısı iletişim kanallarını ve kimin kime bilgi aktarmakla yükümlü olduğunu belirlemelidir. Buna ek olarak bu bilgilerin ne sıklıkla üretileceği ve aktarılacağını da göstermelidir. Resmi , yazılı iletişim kanalları , olumlu çalışma ortamı neticesi ortaya çıkan gayrı resmi iletişim kanalları ile birlikte projenin başarısına olumlu katkı yapar(Cleland ve King,1983).
Problem giderme: Kontrol sistemi problemli alanları tanımlamak ve eğer mümkünse izini organizasyonun içlerine kadar takip etmek için tasarlanır. Belirsizlik her zaman mevcut olduğundan elde bir acil durum , hatta felâket planının bulunması yerinde olur. Problemlerin çözümü için önceden hazırlanmış planların ve prosedürlerin bulunması , problemler gerçekten ortaya çıktığında onları çözmek için harcanacak çabayı azaltacaktır(Akmut,1976).

3
TEDARIK ZINCIRI-TEDARIK ZINCIRI YÖNETIMI
ÖZETEn genel anlamıyla ve en basit şekilde düşünüldüğünde bir işletmenin amacı, ürettiği bir ürün veya hizmeti tüketicisine ulaştırıp hizmet verdiği alanda gelir sağlamaktır. Bu alanda artan rakipler ve rekabet koşulları altında, ayakta kalma amacıyla rekabet üstünlüğünün sağlanabilmesi için işletmelerin ellerindeki kaynakları yüksek verimlilikle, yüksek kalitede ve düşük maliyetle sağlamaları gerekmektedir. Işletmeler rekabet şartlarında değişen müşteri taleplerine uygun, esnek bir üretimi gerçekleştirebilmek ve tedarikçilerden nihai müşteriye kadar uzanan zincirdeki aksaklıkları gidermek zorundadır.Küresel düzeyde rekabet; şirketleri ürünlerini daha iyi yapmaya, daha hızlı hazırlamaya ve daha çabuk teslim etmeye zorlamaktadır. Ancak organizasyonun işlemlerindeki ve tedarik zinciri boyunca olan karmaşıklık bütün bunların yapılmasının güçleştirmektedir. Ve bu rekabet ortamı sürekli olarak yeni pazarlar, yeni ürünler, yeni işlemler, yeni fabrika ve tesisler, yeni tehditler ve yeni olanaklara eşlik etmektedir. Sorun, şirketlerin bu güç anlarda piyasa payını ve karlılığı büyütmeyi nasıl başarabilecekleridir.Kuruluşlar sadece işlem yapmanın ve iş uygulamalarının otomatikleştirilmesinin ötesine gitme ihtiyacını hissetmiş bulunmaktadırlar. Hiyerarşiye dayalı kuruluş yapılarının, düşey olarak entegre edilmiş imalat ve dağıtım süreçlerinin, tedarik işleriyle uğraşanlarla ve tüketicilerle mesafeli ilişkilerin, esnekliği olmayan sistemlerin, başarı için artık yeterli olmadığı farkedilmeye başlanmıştır. Bugünün tedarik zinciri yönetiminde (SCM), teknoloji, bir firmanın küresel piyasada başarılı bir şekilde rekabet edebilme becerisinin en önemli mihenk taşıdır. Bu kapsam içerisinde, kuruluşun potansiyelini çalıştırmak için kullandığı kanal kritiktir. Tedarik zinciri yönetimini kullanan kuruluşlar bundan büyük yararlar elde etmişlerdir.Günümüzde yönetim sistemlerinin evrimleşmesi sonucu ortaya çıkan sorunların başında işin genişletilmiş bir teşebbüs olarak yönetilmemesi, firmanın çerçevesi içerisindeki fonksiyonların bir bütün olarak görülmemesi gelmektedir. Tedarik zinciri yönetimi bu bütünleştirmeyi sağlayarak değişen müşteri ihtiyaçlarına hızlı ve esnek cevap verebildiği için, pazarda tutunabilmenin gerekli koşullarından olmuştur.
Bu çalışmada, kaynak planlaması sistemlerinin gelişimi, tedarik zinciri yönetimine neden ihtiyaç duyulduğu ve bu yönetimin kapsamına, temel konularına ve bileşenlerine değinilmiş, ERP’den tedarik zincirine neler değiştiği kısaca ele alınmış, tedarik zinciri yönetimine geçiş uygulamaları öncelikli olarak anlatılmıştır.
Tedarik zinciri yönetim sisteminde büyük önem arzeden lojistik, teslim hızı, çevrim zamanı, performans ölçümü konuları ayrı ayrı incelenmiş ve tedarik zinciri modelleme yaklaşımları genel hatlarıyla ele alınmıştır. Ayrıca tedarik zincirinde bugün ve yarın incelenmiştir.
 

BÖLÜM 1KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI ve KAYNAK PLANLAMA SISTEMLERININ GELIŞIMIGünümüzde tüm modern firmalar müşteri beklentilerine en iyi şekilde yanıt verebilmek için kıyasıya bir rekabet içinde bulunmaktadır. Müşteri beklentileri temel olarak ürün veya hizmeti zamanında ve düşük fiyattan elde etmektir. Bunları gerçekleştirmek için firmalar maliyetlerini düşürmeli ve işleme sürelerini kısaltmalıdır. Bu noktada üç temel üretim faktörünü; malzeme, işçilik ve makinayı verimli bir şekilde planlamak büyük önem kazanır. Bu üç faktörü en iyi şekilde planlayabilmek için üretim planlamacıları yıllardır çalışmakta ve yeni yöntemler üretmektedir. Bu yöntemlerden birisi olan Tedarik Zinciri Yönetiminin(SCM) iyi bir şekilde anlaşılabilmesi için öncelikle bu gelişim süreci anlaşılmalıdır:
1.1. Malzeme Ihtiyaç Planlaması
1950'lı yıllara kadar tüm üretim planlama ve kontrol aktiviteleri klasik ve manuel yöntemlerle sürdürülmekteydi. Bilgisayarların veri tutma kapasitelerinin artmasıyla birlikte, 1950'lı yıllarda Amerika'da bir stok kontrol sistemi olarak Malzeme Ihtiyaç Planlaması sistemi geliştirildi. Kısaca, Malzeme Ihtiyaç Planlaması aşağıdaki sorulara cevap verebilmeyi
sağlamaktadır:
a)      Hangi ürünler ne miktarlarda üretilecek?
b)      Bunları üretmek için gereken malzemeler nelerdir?
c)      Herbir malzeme türünden ne kadar stok var?
d)      Eksik malzemeler ne şekilde karşılanacak?
Bu açıdan Malzeme Ihtiyaç Planlaması, doğru malzeme siparişleri üreten güçlü bir araçtır.
1.2. Kapalı Devre Malzeme Ihtiyaç Planlaması
1970'li yıllarda Malzeme Ihtiyaç Planlaması sistemine satınalma, iş emirleri çıkarma, kapasite planlama, atölye kontrol gibi fonksiyonlar eklenmiş ve sistem Kapalı Devre Malzeme Ihtiyaç Planlaması adını almıştır.
Satınalma sistemi,   Malzeme   Ihtiyaç   Planlaması'nın   sonucunda, tedarikçilerden ne zaman ve hangi malzemeler için sipariş verileceğini belirler. Iş emirlerinin onaylanmasından sonra üretim süreçleri tamamlanır.
Atölye kontrol sistemi, gerçek üretim verilerinin sisteme girilmesini gerekli kılmaktadır. Bu şekilde, Malzeme Ihtiyaç Planlaması gerçek verileri kullanır. Kapasite planlaması, işçilik, makina ve diğer kaynaklara olacak ihtiyaçları belirler ve planlanan üretim aktiviteleri ile fiili üretim arasındaki döngüyü tamamlar.
1.3. Üretim Kaynakları Planlaması
1979'da simülasyon ve finansal konular da Kapalı Devre Malzeme Ihtiyaç Planlaması sistemine eklenince, Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II) ortaya çıkmıştır. MRP II, imalatın kaynaklarını planlama aracıdır.
Malzeme Ihtiyaç Planlaması'na ek olarak, MRP II, tüm planların simülasyonu ve finansal yönetim, atölye kontrol, satınalma, kapasite planlaması gibi konuları da içermektedir. MRP II'nin temel faydası, imalatın tüm kaynaklarını kontrol eden bir araç olmasından doğmaktadır.
MRP II sistemlerinin diğer bazı faydaları aşağıdaki gibi sıralanabilir:
a)      Iyileştirilmiş müşteri hizmetleri,
b)      Stok seviyelerinde azalma,
c)      Işleme sürelerinin kısalması,
d)      Satınalma maliyetlerinin azalması,

e)      Verimlilik artışı,

f)        Kaynakların daha etkin kullanılması,

g)      Işçilik maliyetlerinde azalma,
h)      Işletmede bilgi iletim hızının artması ve iletişimin iyileşmesi.
MRP II sistemlerinin bu faydalarına karşın, bunlar günümüzde firmaların ihtiyaçlarını karşılayamamaktadır. Bunun nedenleri aşağıdaki gibidir:
a)      MRP II sistemleri farklı bölgelerde fabrikaları bulunan firmalar için kaynakların dağıtımını planlayamamaktadır.
b)      MRP II sistemleri sabit hazırlık süreleri kullanmaktadır. Ancak gerçek hayatta kurulum veya hazırlık süreleri işlemlerin sırasına bağlıdır. Üretimde, eğer işlemler ardışık olarak planlanırsa, ikinci işlemin hazırlık süresi kısalabilir.
c)      MRP II sistemleri iletişimi iyileştirmekte ve firmanın tüm verilerim tek bir veri tabanında toplamaktadır.Ancak firmanın farklı bölgelerde veya ülkelerde üretim  yerleri  varsa,  MRP  II  bunların  bütünleşmesini sağlayamamaktadır.
d)      MRP II sistemleri siparişlerin yığılmasına neden olabilir.
e)      MRP II sistemleri Tam Zamanında Üretim (JIT) gibi sistemleri destekleyemez.
Sonuç olarak, MRP II sistemlerinin bu eksikliklerini gidermek için yeni yaklaşımlar geliştirilmiştir.  Bu yeni yaklaşımlar Hibrid Sistemler, Dağıtım Kaynakları Planlaması (DRP), Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) ve Optimize Üretim Teknolojileri (OPT)'dir.
1.4. Hibrid Sistemler
Çok aşamalı üretim çizelgelemesine olan yaklaşımlar çekme ve itme stratejileri olarak sınıflandırılabilir.  MRP II sistemleri itme, JIT sistemleri çekme tipi üretim sistemleridir.Her iki stratejinin de avantajları ve dezavantajları vardır. MRP II stratejilerini uygulamakta olan kesikli ve sürekli üretim endüstrileri, JIT felsefe ve tekniklerini uygulamaya da çalışmaktadırlar.
MRP II ve JIT sistemlerini birlikte yürütme ihtiyacı hibrid sistemleri oluşturmakta ve bunlar her iki sistemin avantajlarını ve dezavantajlarını birleştirmektedir.
1.5. Dağıtım Kaynakları Planlaması
MRP II sistemlerini kullanarak hiçbir firma dağıtım fonksiyonu için gereken kaynakları planlayamaz. DRP özellikle birçok yerde üretim yeri ve deposu bulunan firmalar için çok önemlidir.
1.5. Kurumsal Kaynak Planlaması
Firmaların ayrı yerlerde bulunan üretim ve dağıtım ünitelerini kontrol edebilme olanağı olmalıdır. Kurumsal Kaynak Planlama sistemleri firmaların bu gereksinimini karşılamak üzere geliştirilmiş daha ileri fonksiyonlu yazılımlardır.
1.7. Optimize Üretim Teknolojileri (OPT)
Optimize Üretim Teknolojileri darboğaz yönetimi ve sonlu kapasite planlamasına dayalı bir felsefedir.
OPT, MRP II ve JIT sistemlerinin toplamına özdeştir.

 
BÖLÜM 2TEDARIK ZINCIRI YÖNETIM (SCM) SISTEMI2.1. SCM Sisteminin Tanımı
Tedarik zinciri yönetimi, en erken tedarikçiden nihai müşteriye kadar olan hattaki tüm akışların yönetiminin gelişmiş felsefesi olarak tanımlanabilir. Temel fikir, hattın, gerçek bir sistem olarak anlaşılması amacıyla, bir bütün olarak düşünülmesidir. Hattaki tüm üyeler, dolaylı ya da dolaysız olarak diğer hat üyelerini ve hat performansını etkiler. Bir şirketin tedarik zinciri; hammadde yarı mamülleri tedarik ettikleri yerlerden bitmiş ürünleri dağıtım kanallarıyla nihai tüketiciye kadar ulaştırması sırasında değer yaratan bütün unsurlardır. Bu tanımı tüketici açısından ifade ettiğimiz taktirde, tedarik zinciri bir ürün veya hizmet için talepleri yerine getirmek üzere gereken değeri meydana getiren aşamaların veya unsurların tamamıdır.

Tedarik zinciri yönetimi; firmanın iç kaynaklarının entegre edilerek dış kaynaklarla etkin biçimde çalışmasının sağlanmasıdır. Amaç, geliştirilmiş üretim kapasitesi, piyasa duyarlılığı ve müşteri tedarikçi ilişkileri gibi firmanın tüm performansını oluşturan değerlerin arttırılmasıdır. Tedarik zinciri yönetimi, hammaddelerin edinilmesinden imalat ürünlerine ve buradan da tüketiciye işlenmiş ürünlerin dağıtımına kadar tüm tedarik zinciri boyunca bilgiye dayalı karar almamıza olanak vermektedir.

Tedarik zincirinde ürün akışı, hammadde kaynakları, imalatçı, dağıtıcılar, tüketiciler vs. arasında, her iki yönde de akan arz talep işlem bilgisi tarafından denetlenmektedir. Böylece, tedarik zinciri yönetimi en basit haliyle, tedarik zinciri yönetimi sisteminin tümüne odaklanır. Bu, başarılması gereken önemli ve zor bir amaçtır. Çok az organizasyon, fırmalarında çeşitli fonksiyonlar, takımlar ve diğer birimler arasındaki etkileşimi kavrayabilmiştir. Uygulamada, tedarik zinciri yönetimi, firmanın daha çok kendisine odaklandığı geleneksel yaklaşımdan farklı olarak tüm tedarik zinciri üyelerine odaklanır.   

 
 
 
 
 
Tedarik zinciri yönetimini geleneksel yaklaşımdan ayıran özelliklerin listelendiği Tablo l'de bu iki yaklaşım karşılaştırılmıştır.

Tablo 1 Geleneksel Yaklaşım ile Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM) Yaklaşımının Karşılaştırılması

 

Eleman
 Geleneksel Yaklaşım
  SCM Yaklaşımı
 
Stok Yönetimi Yaklaşımı
  Bağımsız çabalar
 Hat stoklarında ortak düşüş
 
Toplam Maliyet Yaklaşımı
 Firma maliyetlerini minimize eder
 Hat boyunca maliyetleri minimize eder
 
Zaman
 Kısa dönem
 Uzun dönem
 
Paylaşılan Bilgi Miktarı
 Işlem ihtiyaçları ile sınırlı
 Tüm planlama ve görüntüleme proseslerini kapsar
 
Ortak Planlama
 Işlem temelli
 Proses temelli
 
Şirket Felsefelerinin Uyumluluğu
 Ilişkisiz
 En azından bir anahtar ilişkide uyumluluk
 
Tedarikçi Tabanının Genişliği
 Yayılma riski amacıyla rekabeti arttırmaya yönelik
 Koordinasyonu arttırma amacına yönelik
 
Hat Liderliği
 Gereksiz
 Koordinasyon odaklanması için gerekli
 
Risk ve Ödüllerin Paylaşım Oranı
 Herkesin kendi kazancına göre
 Risk ve ödüller uzun dönemde paylaşılır
 
Bilgi Sistemleri
 Bağımsız
 Iletişimi sağlar
 

 
Anlaşılacağı gibi tedarik zinciri yönetimi, geleneksel yaklaşımdan daha fazla gayret, koordinasyon ve analiz gerektirir. Buna rağmen firmalar neden tedarik zinciri yönetimi sistemini uygulamak isterler? Çünkü uygulama pekçok yararı beraberinde getirecektir. Tedarik zinciri yönetiminin ekonomik, yönetimsel ve stratejik faydaları Tablo 2.2'de verilmiştir.


 
 Mal ve Hizmet Alıcısı Için
  Mal ve Hizmet Satıcısı Için
 
Ekonomik
 Finansal riskleri azaltır Düşük maliyet/yüksek kalite
 Ekonomilerinin ölçeğini gerçekleştirir
 
Yönetimsel
 Öz işlerde yoğunlaşır Daha az ilişkiyi yönetir
 Daha az müşteri için iş uzmanlığında yoğunlaşır Daha az ilişkiyi yönetir
 
Stratejik
 Rekabetçi pozisyon Müşteri servisini karşılama
 Uzun dönem için plan Uzun dönem için yatırım
 

 
2.2. SCM Sisteminin Ana Bileşenleri
Tedarik   zinciri   yönetiminin, kuruluşların   tedarik   zincirinin performansının optimize edilebilmesi ve ekonomik rekabet alanında karlılık sağlayabilmesi için doğrudan doğruya işletmenin bütün fonksiyonlarını kapsayan modüllerden oluşması gerekmektedir. Tedarik zinciri yönetimi; ne kadar ürünün üretilmesinin gerekli olduğunun belirlenebilmesi için geçmişteki performansa ve eğilimlere bakan talep planlaması, yenileme gereksinimlerini ele alarak emniyet stoklarının uygun düzeylerde olmasını sağlayan tedarik planlaması, eldeki mevcut kaynaklara bakarak "sınırlandırıcı koşullara" dayanan üretim planlama modülü, depolama ve sevkiyat için en iyi, maliyet bakımından en düşük yöntemi belirleyen ulaştırma planlaması modülü, grafik tedarik zinciri model hazırlayıcısı modülü, optimize edilmiş bir plan için doğrusal program simülasyonlarını yerine getiren tedarik zinciri optimizer modülü, temel modül, satış modülü, talep kontrol modülü, malzeme ihtiyaç planlaması modülü, satın alma modülü, stok yönetimi modülü, rotalama modülü, ürün ağaçları modülü, iş emirleri modülü, iş merkezlerinde kullanılabilir kapasite ile ihtiyaç duyulan kapasite değerlerinin karşılaştırılması imkanını sağlayan kapasite planlaması modülü, sistemimizde birim maliyetlerinin hesaplanmasını sağlayan maliyetlendirme modülü ve önceden tahmin modüllerinden oluşmaktadır.
 
 
 
2.3. Tedarik Zincirinin Temel Konuları
2.3.1 Tedarik Zincirinin Doğası ve Amaçları
Tedarik zinciri, bilişim teknolojisinin, sürekli büyüyen fabrikalar, dağıtım merkezleri, depolar, malzeme tedarikçileri ve dağıtım kamyonları ağının otomatik zeka kazanmaları için kullanılması şeklinde tarif edilebilir. Zincir, hammaddenin yeryüzünden çıkarılmasından başlar ve ürün tekrar kullanıldığında veya atıldığında sona erer. Tedarik zincirindeki yönetim  taktiği  aradaki  teşebbüs  ve  operasyonları   yönetmektir: tedarikçilerden müşterilere, malzeme satınalmadan ürün tasarımı ve tüketici sonrası yeniden kullanıma, depolamadan dağıtıma ve muhasebeye. Tedarik zincirinin bu kadar karmaşık olmasının nedeni, bazı istisnalar dışında hiç kimsenin veya hiçbir departmanın yukarıdaki elemanların tümü hakkında sorumluluk veya bilgi sahibi olmamasıdır. Bu karmaşıklığa rağmen, tedarik zincirinin entegre edilmesinden sağlanan faydalar cezbedicidir. Bu karmaşık ilişkileri yönetmek için bir yığın bilişim teknolojisine ihtiyaç vardır: barkod tarayıcıları, elektronik veri değiş-tokuşu (EDI), uzman sistemler ve simülasyon yazılımları. Bilgi ve bilişim teknolojileri tedarik zinciri treninin lokomotif gücüdür. Ilke, stokların bilgi ile yer değiştirmesidir. Tedarikçi ve müşterilerle iyi ilişkiler kurma sanatı, eski satınalma ve muhasebe fonksiyonlarını yeniden yapılandırma ve işlevler, hatta işletmeler arası ekipler kurabilme yeteneği de en az adı geçen teknolojiler kadar önemlidir. Tedarik zincirindeki herbir oyuncunun amacı, en yeni bilgiyi zincirdeki diğer firmalara iletmek ve bu şekilde daha mükemmel arz ve talep dengesi sağlamaktır. Tedarik zincirinin kısa vadeli amacı gereksiz stokları ortadan kaldırmak ve üretim ile müşteriye cevap verebilme hızını artırmaktır. Uzun vadeli stratejik amaç ise, müşteri beklentilerini doğru yerde teslim edilmiş doğru ürünle karşılamak, bu şekilde pazar payını ve karları artırmaktır. Tedarik zinciri için ürünü kaynağından tüketim noktasına en kısa zaman ve en düşük maliyette götürmek esastır. Tedarik zinciri optimizasyonuna katkı sağlayan uygulama yazılımları, tahmin etme, müşteri etkileşimli yazılımlar, ileri planlama, dağıtım yönetimi, üretim planlama, depolama, ulaştırma planlaması ve tedarik zinciri optimizasyonu unsurlarını içermektedir. Bu yazılımlar yöneticilere en tecrübeli  olanlarının  dahi  önsezileriyle  öngöremeyecekleri  fırsatları bulmalarına yardım ederler.
Tedarik zincirinin temel faydası, firmanın tüm aktivitelerini içerecek şekilde planlama yapılabilmesi ve bu planın zaman içinde ayarlanarak sonuçların optimize edilmesidir. Ancak bunu yapabilmenin ön koşulu, ayrı süreçlerin  verilerini   birleştirebilen   bir  altyapının   olmasıdır: farklı tedarikçilerden sağlanan malzemeler, dünyanın farklı yerlerinde üretilen ürünler ve binlerce değişik şekilde paketlenen ve nakledilen çıktılar.
2.3.2 Stratejik Tedarik
1980'li yıllardan beri işletmeler satıcı tabanlarını daraltmaya çalışmışlardır. Stratejik temin kavramının amacı, parça numarası veya ERP sisteminden bağımsız olarak, aynı parçaya ait birçok siparişi belirleyebilmektir, ilk olarak, satın alınan parçalar şekil, uygunluk ve fonksiyona göre analiz edilir ve sınıflandırılır. Örneğin firmanın satın aldığı her vida, metal tipi, uzunluk, çap vb özelliklere göre sınıflandırılmalıdır. Bu da firmaya tekrarları önlemesine yardımcı olarak, toplam vida alımları hakkında net bir tablo sunacaktır. Bu bilgiye dayanarak, firma en uygun satıcıyı seçebilir. Bu kararı verirken fiyat önemli rol oynamakta, ancak hizmet, teslim sıklığı, minimum sipariş miktarı ve ödeme koşulları da gözönüne alınması gereken kriterlerdir.
Stratejik tedarik, bölümler arasındaki satın almaları konsolide eder. Sistem içinde yavaş hareket eden bileşenlerin ayrı yerlerde tutulmasını elimine ederek ve idari maliyetleri düşürerek, satın alınan bileşenlerin fiyatını %5-15 arasında düşürebilmektedir.
2.3.3 Global Pozisyon Belirleme Sistemi
Şimdiye kadar işletmeler, malın kamyonlara yüklenmesi ile depoya gelmesi arasında geçen süre içerisinde olup bitenlerden habersizdi. Ancak yeni teknoloji sayesinde firmalar, tedarik zinciri içerisinde malın akışını takip edebilmektedirler. Uydu temelli Global Pozisyon Belirleme Sistemi (GPS- Global Positioning System) alıcıları sayesinde distribütörler her an firmanın sürücülerinin nerede olduğunu bilirler ve yeri en uygun olan sürücüyü yeni bir iş için yönlendirebilirler. Bu sistemden önce farklı bir mesaj sistemi kullanılmaktaydı ve bu şekilde sürücünün mesajı alıp almadığından emin olunamıyordu.
Barkodlardan farklı olarak, herbir koli ürüne iliştirilmiş olan pilsiz etiketlerin bir hat üzerinden geçirilmesine gerek yoktur. Bunlar deponun içinde iken dahi alıcılar tarafından algılanırlar. Stok sistemleri kamyonlar depoların kapılarından geçerken güncellenir. Bu sistemin başka bir yararı da son satış tarihine yaklaşmış ürünlerin görüntülenebilmesidir.  Bu tarihten sonra bu ürünler Avrupa'da satılamamaktadır.
 
 
 
2.3.4 Internet Dalgası
Şu an tedarik zinciri yönetimindeki büyük dalga, zincirin intemet'e konulmasıdır. Web sayfasıyla, tüm üretim ortakları sipariş alabilirler veya stoklarını kontrol edebilirler, veya müşteriler sipariş verebilirler. Dikkatlerin üzerine çekilmesi gereken bir konu varsa, uyarı sistemi tedarik zinciri yöneticisini uyarır.
2.3.5 Etkili Müşteri Yanıtı
EDI ve barkod tarayıcısı kullanarak, distribütör firmalar müşterilerin stoklarını kontrol edebilmektedir. Müşteri belirli bir üründen fazla miktarda kullandığında, gece müşterinin bilgisayarı distribütörün bilgisayarına veri ileterek hangi üründen satınalınması gerektiği konusunda uyarı vermektedir.
Tam   zamanında   hizmet  sayesinde   müşteriler  stok   maliyetlerini düşürebilmekte, distribütörlerde yeni müşteriler kazanmaktadır.
Endüstriyel distribütör ve üreticiler arasındaki tedarik zinciri ihtilali tam zamanında teslim üzerinde yoğunlaşmışken, perakendeci ve tüketim mamulleri endüstrileri kendi tedarik zinciri markasını geliştirmişlerdir. Bunun adı Sürekli Ikmal Programı (CRP-Continuous Replenishment Program) veya daha genel olarak Etkili Müşteri Yanıtı'dır (ECR-Efficient Consumer Response). Temel düşünce, satış noktası verilerinin perakendeciden tedarikçiye gerçek zamanlı olarak iletilmesi ve rafların otomatik olarak yenilenmesidir.
Tedarik zinciri yönetimi geliştikçe, aşağıdaki görüş yaygınlaşmaktadır:
"Savaş benim firmam ile rakip firma arasında değil, benim tedarik zincirim ile rakip firmanın tedarik zinciri arasındadır".
Tedarik zinciri yönetimi konusunda önde gelen firmalar lojistik ve/veya malzeme satınalma fonksiyonlarını yeniden yapılandırmaktadırlar. Yüksek teknoloji firmaları bu konuda en aktif olanlarıdır.
En önde gelen firmalar yalnızca lojistik ve satınalma fonksiyonlarını yeniden yapılandırmakla yetinmemekte, rekabet avantajı sağlamak için diğer fonksiyonları da ele almaktadırlar. Bu konuda en atak girişimler uluslararası stoksuz teslim zinciri oluşturmaya çalışan Japon otomobil üreticileri tarafından yapılmaktadır. Ancak parçaları başka ülkelerden direkt olarak üretim hattına getirmek soğukkanlı olmayı gerektirmektedir. Zincir en zayıf halkası kadar güçlüdür. Tedarik zincirinde firmalar az stokla çalıştıklarından, tedarik zincirindeki herhangi bir bağın kopması durumunda siparişleri karşılayamama söz konusu olacaktır. Tedarik zincirinin yeniden yapılanmasını  yönlendiren,  maliyetin  düşmesinden  çok  müşterinin beklentileridir. Bu işe başlarken müşteriye hizmet vermedeki standardın ne olduğu sorulmalı ve cevaba göre strateji, stok politikaları, bilişim teknolojisi planları ve tedarik zinciri ortaklıkları belirlenmelidir.
2.4. SCM Sistemine Geçiş Uygulamaları
Tedarik zinciri düzeninde tedarik seviyesinin tespit edilmesi için yapılan çalışmalar; işletmenin mevcut durumunun belirlenmesi ve belirlenen durumuna bağlı olarak tedarik zinciri yönetimi sisteminin uygulanması üzerinde odaklanmaktadır.
Tedarik düzeni seviye belirleme ve uygulama çalışmaları için öncelikle işletmede tedarik düzeni araştırma ekibi oluşturulmalı ve belirlenen bir proje lideri önderliğinde, araştırma ekibinin şirketin üst düzey yöneticilerinden, imalatçılara ve perakendecilere kadar görüşmeler yapması sağlanmalıdır. Görüşme konulan hammadde temininden dağıtımına kadar tüketiciler dahil olmak üzere ele alınmalı ve belirlenmelidir.
SCM sisteminde mevcut durumu belirlemek için takip edilecek metodoloji şöyledir:
•        Şirketler, genel stratejik hedeflerle kendi tedarik zinciri hedeflerini nasıl uyumlu hale getirmelidir?
•        Tedarik zinciri fonksiyonunu desteklemek için kendi örgütlerinin yapısını nasıl oluşturmalıdır?
•        Tedarik zincirinin işleyişinin ölçülmesi için hangi metodolojileri ve ölçüm standartlarını seçmelidir?
•        Tedarik zincirini geliştirme girişimlerinde başarılı olma veya başarısızlığı ne şekilde değerlendirmelidir?
•        Tedarik zincirini teknoloji ile (internete dayalı ya da değil) nasıl donatmalıdır?
•        Kendi tedarik zincirleri üzerinde etkisi olabilecek sanayideki eğilimleri nasıl sezinlemekte ve bunlara karşı nasıl hazırlanmaktadırlar?
Bu metodoloji uygulanırken şu noktalar gözardı edilmemelidir:
•        Tedarik zincirinin herbir yanında önemli, el değmemiş potansiyel mevcut bulunmaktadır, ancak bu potansiyele erişim güçtür.
•        Alt yapı tam olarak ifade edilmemiş ve önemli bir rol oynamaktadır.
•        Tek bir performans ölçüsü herşeye uymamaktadır.
•        Tedarik zincirindeki engeller, süratle değişen teknoloji, tedarik zincirinin belirsiz geleceği ve dinamik hat geliştirilmesinin herbiri değişiklik yapılmasını gerektirmektedir. Bunların  hepsi  birarada ele  alındığında,  önceden beklenilmedik, tasarlanması mümkün olmayan, örgüt için muazzam bir karşı çıkmayı ifade etmektedir.
Bu metodolojinin uygulanmasıyla elde edilen veriler; şirket kuruluşu, altyapısı, uygulamaları ve stratejisi hakkında bilgi edinilmesini sağlar. Buna tedarik zincirinin işleyişi ile ilgili ölçüm standartlannın derlenmesini de eklemek gerekir. Tedarik zincirinin tüm alanlarını, tüketiciden, üretime ve dış kaynaklar yoluyla tedarik işlerini yürütmeye kadar sorunları kapsar, imalatçılar ve perakendeciler için ayrı etüdler yapılır. Uygulama; strateji ve örgütlenme, şimdiki ve gelecekteki örgütlenme, birincil ve ikincil iş stratejisi, bilgi teknolojisi ve gelecekteki tedarik zincirinin tahmin edilmesi üzerine yapılır. Tedarik zincirinin gerçekleşmesini sağlayan faktörler ise; dış kaynaklara dayanılması, üretimin yönetilmesi, ekonomik uygulamalar, taşımacılık ve dağıtımın yönetilmesi, tedarik zincirinin bütünleştirilme teknikleri ve bilgi teknolojisi  uygulamalarıdır.  Performans göstergeleri  ise; tahminlerin isabetliliği, tedarik işlerini üstlenenlerin yönetilmesi, tedarik zinciri ile ilgili maliyetler, çevrim zamanları, işletmeye hazırlık süresi, stok devri, sipariş oranı ve finansman önlemleridir.
2.5. SCM Sisteminde Önemli Noktalar
Işletmeler günümüzde daha büyük miktarlarda, daha kaliteli mal ve hizmet talebini daha kısa dağıtım zamanlarıyla karşılamak zorundadır. Global piyasalardaki değişmeler geniş bir rekabet ortamı yaratmıştır. Pazarlardaki, ürünlerdeki, teknolojideki ve rekabetçilerdeki değişimin oranı hızlı bir şekilde artmaktadır. Bu durum, yöneticilerin daha kısa zamanda, daha az bilgiyle ve daha yüksek ceza maliyetleri ile karar vermesi gereken bir ortam yaratmıştır. Artık müşteriler kendi gereksindikleri özellikleri talep etmektedirler. Örneğin, bilgisayarlar hızlarına ve maliyetlerine göre, arabalar güvenilirliklerine göre, uzun mesafe telefon taşıyıcıları fiyatlarına göre değerlendirilirler.


Tedarik zincirindeki yöneticiler bu değişikliklerin tüm etkisini hissetmektedirler. Personel maliyetleri, yöneticileri daha az personelle daha çok iş yapmaya zorlar. Aynı zamanda yine maliyet baskıları yüzünden daha az stok tutmak gereklidir. Çoğu pazardaki sürekli artan rekabet seviyesinden dolayı, tedarik zincirinden kaynaklanan herhangi bir hata gözardı edilemez. Bunun ötesinde hem tedarikçiler hem de müşteriler performans ölçümü konusunda daha bilgili oldukça hataları ortadan kaldırmak kolaylaşacaktır.
Günümüzdeki rekabet ortamının yıldırıcı zorluklarına rağmen bazı şirketler büyümeye devam etmektedir. Bu firmalar, esnekliği ve çabuk cevap vermeyi bütünleştirebilen firmalardır. Yönetimde zaman faktörüne önem verirler. Örneğin, zincirde dağıtım zamanlarını azaltmayı başaran Hewlett Packard, Toyota, Xerox gibi firmalar "zaman bazlı rekabetçiler" olarak ün kazanmışlardır. Ürünü piyasaya daha erken tanıtarak pazar payını arttırma, stok maliyetlerinin kontrolü ve sektörde lider pozisyona ulaşma gibi avantajlara ulaşmak, zaman bazlı rekabetçilerin diğer firmalara oranla daha hızlı büyümesini ve daha iyi kar elde etmesini sağlamıştır.
Xerox ve Motorola gibi firmaları da içinde bulunduran pek çok firma çevrim zamanlarına odaklandıktan sonra birleşik performanslarında bir artış kaydetmişlerdir. Tüm bu firmalar, birleşik performansı pazar faktörleri ile bağlantılandırmayı başarabilen firmalardır. Öncelikle sabırsız müşterilerini tatmin ederek zamanı kara çevirmişlerdir. Bu müşteriler gereksindikleri mal ya da hizmeti çok kısa sürede alabilirlerse bunun karşılığında bir prim ödemeye razıdırlar. Müşteriler işlerini zaman bazlı rekabetçilere verirler. Çünkü bu zaman ve paradan tasarruf ederken stok seviyelerini de düşürecekleri anlamına gelir, iyi yönetilen bir tedarik zincirinde zincir dışında tutulan stok miktarı oldukça düşüktür, çünkü zincirin halkaları arasında dolaşmakta olan stok oldukça küçük gecikmelere uğrar.
Dağıtım zamanındaki kısalmalar sadece daha az stokla değil, daha az yeniden işleme, daha yüksek ürün kalitesi ve tedarik zincirinin her elemanında daha az gidere dönüşür. Tüm bu gelişmelerin firma üzerinde ciddi bir etkisi vardır.
Zaman bazlı bir rekabetçi olmanın hem iç hem dış faydaları vardır. Dış faydalar; daha yüksek ürün kalitesi, müşteri ihtiyaçlarına daha hızlı cevap verme ve teknolojik açıdan daha ileri ürünlerdir, iç faydalar ise daha kısa planlama döngüleri, artan sorumluluk, daha iyi iletişim, koordinasyon ve farklı fonksiyonlar arasında işbirliğidir.
Bu yetenekler, global ölçekte bakıldığında çok daha önemli hale gelmektedir. Hayatta kalabilmek için işletmeler, büyüme hedeflerini gerçekleştirmek ve hızlı ekonomik genişlemenin başlangıcında olmak için pazar paylarını yükseltmelidirler. Bununla beraber aynı şirketler, kendi iç pazar paylarını üstün nitelikli uluslararası rekabetçilerden korumalıdırlar. Bu zorluklarla başedebilmek için, yöneticiler müşterilere talep ettikleri ürünleri dinamik ve çabuk değişebilen pazar kanalları ile ulaştırarak dağıtım ağlarını hızla genişletme yollarını aramaktadırlar. Bu, müşterinin istediği zaman (bulunduğu yerden bağımsız olarak), doğru miktarda ve uygun fiyatla ürünlere ulaşabileceği stratejik stok tutmayı gerektirir.
2.5.1. Lojistik
Lojistik; mal veya hizmetlerin ve ilgili bilgilerin etkili bir şekilde akışının ve depolanmasının, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla planlanması, uygulanması ve kontrolü süreci olarak tanımlanabilir. Lojistik doğru ürünün, gereken yere, zamanında ve optimum maliyetle ulaşmasını etkileyen tüm faktörlerin planlanmasını ve kontrolünü gerektirir. Lojistik yönetim sadece mal üreten imalat veya montaj sanayileri için değil, aynı zamanda perakendeciler, nakliyatçılar, diğer dağıtım ve hizmet firmaları için de çok önemlidir. Global pazarlardaki yoğun rekabet ortamında lojistik yönetimi rekabet için iyi bir kaynaktır. Yapılan bir araştırmada lojistiği daha iyi kullanan firmaların diğer firmalara üstünlük sağladığı ortaya çıkmıştır. Bu araştırmada firmaların daha üstün hale gelebilmeleri için en iyi lojistikler belirlenmiştir. Bunlar:
•        Lojistik işlemleri yürütmek için yapısal ve stratejik yaklaşımların saptanması,
•        Iç lojistik işleme mükemmelliğini yakalamak ve tedarik zinciri ilişkilerinin sınırlarını genişletmenin bütünleştirilmesi,
•        Firmanın yerleşimi, esnekliği açılarından çevikliği,
•        Iç ve dış performansın ölçülmesi.
2.5.2. Zaman
Üstün kalite, teknolojik performans, dağıtım ve düşük maliyet; tedarik zincirinin başarısını garanti etmez. Firmalar artık zamana karşı da yarışmaları gerektiğini görmektedirler. Gerek bireysel firmalar gerekse tedarik zinciri firmaları tüm bu alanlarda rekabet edebilmeli ve ürün ve hizmetleri müşterilerine mümkün olan en kısa zamanda ulaştırmalıdır. Nihai müşteriye ürün veya hizmet ulaştırma zamanını azaltmak, işlemleri tedarik zinciri yönetimine yönelten bir kuvvettir. Tedarik zinciri yönetimini benimsemek, malzemelerin tedarik zinciri içinde ve nihai müşteriye iletilmesindeki çevrim zamanlarının azalmasını sağlar. Zaman açısından rekabet edebilmek için firmanın kalite, esneklik, müşteri hizmeti vb. faktörleri de geliştirmesi gerekir.
2.5.3. Çevrim Zamanı
Çevrim zamanı, bir iş sürecini tamamlamak için geçen toplam zamandır. Genellikle kullanılan zamanın az bir bölümü gerçek iş yaparak geçer. Geri kalan zaman üretken olmayan aktivitelere ve olaylara harcanır. Bu kötü kullanımları elimine etmek tedarik zinciri yönetiminin sunduğu fırsatlardan birisidir. Çevrim zamanının azaltılması sadece süreci çabuk tamamlamakla değil, aynı zamanda etkili tamamlamakla ilgilidir. Tedarik zinciri üyeleri kilit süreçlere odaklanarak çevrim zamanı performansında rekabet avantajı sağlayacak ciddi gelişmeler sağlayabilirler.
2.5.4. Performans Ölçümü
Tedarik zincirinin performans ölçümü bugüne kadar çoğunlukla ihmal edilmiştir. Tedarik zinciri gibi işletmeler arası sistemlerde tüm sistemin ve tek işletmenin performansının zamanlı ve doğru değerlendirilmesi çok büyük önem taşır. Etkili bir performans değerlendirme sistemi;
•        Sistemi anlamak için bir zemin hazırlar,
•        Sistem boyunca davranışları etkiler,
•        Tedarik zinciri üyelerinin çabalarının sonuçtan hakkında bilgi verir.
Bir başka deyişle performans ölçümü; sistemi birarada tutan, stratejik çözümleri yönlendiren ve bu stratejinin nasıl uygulandığını izleme imkanı veren bir araçtır. Araştırmalara göre tedarik zincirinin perförmansının ölçülmesi; çevrim zamanın azaltılması, planlama, maliyetlerin düşmesi, kalitenin yükselmesi, dağıtım performansının yükselmesi gibi pek çok olumlu sonuç doğurmaktadır. Diğer bir deyişle tüm zincirinin performansı olumlu yönde etkilenmektedir.
Tedarik zinciri yönetimi yaklaşımı zincirdeki tek bir üyenin performansının ölçülmesini   değil   tüm   zincirin   performansının değerlendirilmesini öngörür. Her ne kadar zincirdeki her bir bireyin performansları farklı cinslerden olsa da tek bir odak nokta vardır: Nihai müşteriye verilen hizmetin sürekli geliştirilmesi. Uzun dönemde başarılı olunabilmesi için tedarik zincirinin nihai müşterisinin tatmininin sağlanması gerekir. Nihai müşteri, talebine ulaşması için geçen süre ve gereken maliyetle ilgilenir. O halde tedarik zinciri üyelerinin amacı toplam çevrim zamanını azaltırken maliyetleri de mümkün olduğunca düşük tutmak olmalıdır, iyi bir performans değerlendirmesi sorunları tespit etmenin yanısıra çözüm önerileri de getirmelidir. Bir performans ölçümünde;
•        Tutulan stok miktarındaki değişimler,
•        Tedarik zincirinin bütün olarak acil müşteri ihtiyaçlarını karşılama yeteneği,
•        Iç tedarik zinciri ilişkilerinin dayandığı güven düzeyi ölçülmelidir.
Sonuç olarak; tedarik zinciri performansının etkili ölçümü zincire bütünleşik olarak ve çeşitli açılardan yaklaşılmasını gerektirir.
2.5. Tedarik Zinciri Modelleme Yaklaşımları
Stratejik kararların birçoğu, tedarik zincirini çeşitli açılardan tamamlamaya çalışması itibariyle global veya "tümüyle kapsayıcı" olarak nitelendirilebilir. Bu nedenle, bu kararları açıklayan modeller çok büyüktür ve oldukça fazla veri gerektirir, istenen bilginin fazlalığına ve karar alanlarının genişliğine göre, bu modeller, tanımladıkları kararlar için yaklaşık çözümler önerirler, işlemsel kararlar, tedarik zinciri operasyonlarını günlük olarak tanımlar. Karışık perspektiflerinden dolayı, bu modeller çok fazla detayı dikkate alır ve optimal olmasa bile çok iyi sonuçlar sağlarlar.

Tedarik zinciri modelleme yaklaşımları, Şebeke Dizayn (Network Design), "Rough Cut" ve simülasyon tabanlı metodlar olmak üzere üçe ayrılabilir.

Şebeke dizayn metodları, çoğunlukla, daha stratejik kararlar için örnek modeller geliştirirler. Modeller, tipik olarak, yerleşim, üretim, stoklama ve dağıtım kararlarını içerirler ve daha çok, tedarik zincirinin görünüş dizaynında, şebekenin kuruluşunda ve üzerindeki akışların birleştirilmesinde odaklanırlar.

Rough cut metodları, işlemsel kararlar için yol gösterici politikalar sunarlar. Bu modeller tipik olarak, "tek bir yer" farzederek ona tedarik zinciri karakteristiklerini eklerler. Örneğin bir yerin şebekedeki diğer yerlerle olan ilişkisini düşünürler.

Simülasyon yöntemleri, hem stratejik hem de işlemsel kararların dikkate alındığı, geniş tedarik zinciri modellerinin analiz edilebildiği yöntemlerdir. Ancak, tüm simülasyon modellerinde olduğu gibi, yenilerinin geliştirilmesi yerine özel bir politikanın etkinliğini değerlendirebilir. "What's best?" yerine "What if?" sorularına cevap verir.

4
Yönetim / Endüstri Mühendisliği Hakkında Herşey
« : 05 Mayıs 2010, 08:24:27 »
ENDÜSTRI MÜHENDISLIĞI TANIMI TARIHÇESI VE ÇALIŞMA ALANLARI

1.Endüstri Mühendisliğinin Tanımı
19. yy sonlarında oluşan Endüstri Mühendisliğinin farklı kaynaklarda farklı şekillerde tanımları yapılmaktadır. Ancak bu tanımlar içinde en fazla kabul göreni ve geçirdiği evrimsel süreç sonunda günümüzde geldiği noktayı en iyi belirleyen tanım Amerika Endüstri Mühendisleri Odası tarafından yapılan tanımdır. Bu tanıma göre;
"Endüstri Mühendisliği insan, makina ve malzemeden oluşan bütünleşik sistemlerin tasarımı, geliştirilmesi ve kurulması ile ilgilenir. Bu tür sistemlerden elde edilecek sonuçların belirlenmesi, kestirilmesi ve değerlendirilmesinde matematik, fizik ve sosyal bilimlerdeki özel bilgi ve beceriyi mühendislik çözümleme ve tasarımının ilke ve yöntemleriyle birleştirerek kullanır."

Tüm bilim dalları gibi mühendislik de evrenimizdeki sorunları çözmeğe ça1ışır.Makina mühendisleri makina sistemleri ile, orneğin, bir cihazın yaglama sistemiyle, inşaat mühendisleri istenen nitelikte yapı tasarımlarıyla ilgilenirler. Benzer şekilde endüstri mühendisleri de insan, makina vs malzemeden oluşan sistemlerin ya da bu sistemin alt sistemlerinin en yüksek verimlilik düzeyinde çalışabilmeleri icin gecerli tasarımlar yapar. Diğer bir tanım ile, Endüstri Mühendisliği insan, malzeme ye techizattan oluşan sistemlerin tasarimi, geliştirilmesi ve kurulumu lie ilgili sorunları çözmeğe çalışır. çalışmalarında Matematik, Fizik ye Sosyal bilimlerdeki gerekli bilgileri. mühendislik analizi yöntem ve prensipleriyle birleştirerek böyle sistemlerden elde edilecek sonuçları saptama, tahmin vs de gerlendirmeye çalışır. Bu şekilde üretim veya hizmet sistemlerinin amaç ve ölçütlerine uygun olarak kurulmasi çalıştırılması ve kontrol edilmesi için yöntem ye teknikler geliştiren, uygulayan bir meslektir. Genel olarak endüstri mühendisleri üretim sistemlerinin verimliligini arttirmaga çalışırlar.

Yapılan bu açıklamalar Endüstri Mühendislerini diğer mühendislik dallarından önemli bir ayrıntısını göstermektedir. Diğer mühendislerin hammadesi fiziksel ya da kimyasal yapıda olmasına karşın, Endüstri Mühendislerinin hammaddesi insanları içeren bir ortamdır. Bu ortamlar, canlı, dinamik nitelikteki üretim veya hii üretim veya hi yani mal ve/veya hizmet üreten işletmelerimizdir.
Yukarıda verilen tanım genel çizgileriyle incelendiğinde endüstri mühendislerinin mal ve/ya hizmet üreten işletmelerde profesyonel olarak faaliyetlerde bulunabilecekleri açık bir şekilde görülebilir. Bu sistemlere örnek olarak otomobil, buzdolabı, kumaş, elbise, bisküi, kağıt, makina, uçak vb. mal üreten her türden fabrikaların yanısıra, hizmet üretiminde bulunan sağlık kurumları, eğitim kurumları ve yerel yönetimler gibi çeşitli kurumlar gösterilebilir. Endüstri mühendisleri bu tür sistemlerin tasarım ve kuruluş aşamalarında yer aldığı gibi kuruluş sonrasında da işletimin nasıl olması gerektiği, başka bir deyişle mevcut kaynakların (insan, makina, malzeme ve para) en iyi şekilde nasıl değerlendirileceği konularında mühendislik çalışmaları yapar. Bu çalışmalarında özellikle sistemin insan boyutunu da sürekli gözönünde bulundurarak koşulların elverdiğince en iyi çözümlerin bulunabilmesi için önemli katkılarda bulunur.
Işletmeler üretimlerini gerçekleştirebilmek ve sürdürebilmek için birçok faaliyetlerde bulunurlar. Iş gücü ve hammadde temini, üretim planlama,kalitenin geliştirilmesi, yatirim analizi, malzeme nakli vb. Sanayileşmenin ilk yıllarında bu faaliyetlerin planlanması ye kontrolu makina,elektrik, kimya mühendisleri veya iktisat gibi sosyal dallardan yetişmiş kişilerce yapılmıştır Ayrıca maliyet düşürümü verimlilik artırımı, yeni mamul tasarımı, kapasite arttırma çabaları genellikle teknolojik buluş ve gelişmelere bağlı olarak ilerlemiştir. Ancak işletmeler büyüdükçe, tesis, makina ye içgücü sayıları arttıkça Uretim maliyetine etkiyen etmenlerin planlanması ve kontrolu da zorlaşmiştır. Bu nedenle söz konusu faaliyetler mühendis ve iktisatçıların çalışma alanları dışında kalmış ve Endüstri Mühendisliği’nin ortaya çıkış nedenlerini oluşturmuştur.



2. Meslek Olarak Endüstri Mühendisliği

Meslek olarak endüstri mühendisliğini incelemeden önce meslek olabilmenin koşullarını gözden geçirmek yararlı olacaktır. Daha önceki kesimde ele alınandan farklı bir kaynakta meslek olabilmenin koşulları aşağıda görüldüğü şekilde belirlenmiştir.
• Biçimsel bir eğitim ve öğretim görülmüş olması,
• Öğrenim ve eğitimi izleyen bir stajyerlik devresi geçirilmiş olması,
• Bir meslek mensubu olarak topluma ve meslektaşlarına karşı sorumluluk duyulması
• Meslek standartlarının bir üst kuruluş tarafından belirlenmesi
Endüstri mühendisliği bu koşullar açısından incelendiğinde izleyen yargılara varılabilir:
• Endüstri mühendisliği olabilmek için ilk ve orta öğretimden sonra Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği bölümünden mezun olmak gerekmektedir. Böylece bilimsel bir öğrenim ve eğitim görülmüş olunacaktır.
• Mesleklerin stajyerliği biçimsel öğrenim ve eğitim sırasın da verilen kuramsal bilgilerin uygulamalarının nasıl yapılacağının üretim sistemlerinde bizzat yaşayarak ve görerek öğrenilmesidir. Diğer mühendislik branşlarında olduğu gibi, endüstri mühendisliğinde de üniversite eğitimi sırasında stajyerlik çalışması yapılmaktadır. Ayrıca üniversite öğreniminin son yarı yılında yapılan bazı çalışmalarda bir anlamda stajyerlik olmaktadır.Bazı ülkelerde stajyerlik çalışmaları ise öğrenim sırasında değil, öğrenim tamamlandıktan sonra yapılmaktadır.
• Toplumlarda belirli işlerin ancak belli mesleğe mensup kişiler tarafından yapılabiliyor olması veya yapılmasına izin veriliyor olması o meslek mensuplarına çok önemli sorumluluklar yüklenmektedir. Böylece toplumsal yaşamdaki işlevler koşulların elverdiğince en iyi şekilde gerçekleştirilip, genelde kıt olan kaynakların israf edilmeleride önlenmiş olacaktır. Üretim sistemlerinin tasarımında ve işletiminin kontrolünde, insancıl boyutlarıda gözönüne alarak, önemli işlevleri gerçekleştirmeye aday olan endüstri mühendisleri, bu işlevlerin en iyi şekilde gerçekleştirilmesinde topluma ve meslektaşlarına karşı kendilerini sorumlu hissetmeli ve bua göre davranış biçimlerini belirlemelidirler. Bu konudaki denetimlerin günümüz yasa ve yönetmelikleri çerçevesinde endüstri mühendislerininde üyesi bulunduğu meslek kuruluşu olan Tükiye Makina Mühendisleri Odası tarafından yapılması öngörülmektedir.
• Endüstri mühendisliğinin meslek standartları, başka bir deyişle bir endüstri mühendisisnin taşıması gereken nitelikler, üniversitelerin ilgili birimlerince belirlenmektedir. Bu konuda bilimsel bir niteliğe sahip olan Yöneylem Araştırması Derneği'ninde önemli katkıları olmaktadır. Ancak, Türkiye genelinde üniversitelerdeki endüstri müühendisliği ders programları incelendiğinde bazı farklılıklar olduğu görülmektedir. Zamanla bu farklılıkların azalacağı, farkların doğal şekilde olacağı veya daha açık bir deyişle ülke gereksinimlerine daha uygun nitelikleri taşıyan endüstri mühendislerinin işletmelerde yer alacağı ümit edilebilir.

3. Endüstri Mühendisliğinin Ortaya Çıkışı ve Gelişimi

Mühendislik mesleğinin kişiliğine kavuşması ve belli standartlara uyması 19. yüzyılda gerçekleşmiş olmakla birlikte mühendislik faaliyetleri medeniyetle hemen hemen aynı yaştadır.Hatta medeniyet tarihi ile mühendislik tarihinin aynı olduğu bile söylenebilir.Bir önceki kesimde genel çizgileriyle açıklanan meslek olabilmenin koşulları gözönüne alındığında, ilk mühendislik mesleğinin makina mühendisliği olduğu görülmektedir. Bunun tarihi ise, Amerika Makina Mühendisleri Odasının kuruluş tarihi olan 1880 dir. Bunu izleyen meslek kuruluşları ise, 1884 te Elektrik Mühendisliği ve 1908'de Kimya Mühendisliği olmuştur. Amerika Endüstri Mühendisleri odasının kuruluşu ise 1948'de gerçekleşmiştir.
Mühendisliğin öngörülen niteliklere sahip bir meslek olarak geçmişi yüzyıldan fazla olmakla birlikte, mühendislik faaliyetlerinin çok daha uzun bir geçmişe sahip olduğu inkar edilmesi mümkün olmayan bir gerçektir.Bunu en belirgin kanıtlarını Eski Mısır'da görmek mümkündür.Eski Mısır'daki sulama kanalları Inşaat Mühendisliğinin en ilginç örnekleri sergilemektedir.Bunun yanısıra tasarım,projeleme,örgütleme ve proje kontrolu açılarından, manivela dışında hiçbir mekanik aracın bulunmadığı bir ortamda yapılan pramitlerin inşaatları tüm zamanların en iyi mühendislik çalışmaları olarak görülmektedir.Her biri 2.5 ton ağırlığındaki 2 300 000 bloktan oluşan bir pramitin bugünün olanakları ile yapılması bile oldulça zor bir iştir.Bu olayları izleyen yıllarda ve çağlarda, insanların ve toplumların yaşam savaşı içinde bilim ve onun çeşitli konulardaki uygulamarı olan mühendislikte artan bir hızda gelişmeler olmuştur. Mühendislikteki gelişmeler artan bir hızla sürmektedir.
19. yüzyılda bilim ve mühendislikteki gelişmelerin yanısıra buhar gücünden de yararlanmanın sonucunda 1. Endüstri Devrimi gerçekleşmiştir.Endüstri devriminin oluşumu ile birlikte planlama, örgütleme ve yönlendirmesi daha zor olan ve yönetimi için özel beceriler gerektiren üretim sistemleri geliştirilmeye başlanmıştır.Bu üretim sistemleri eskiye göre oldukça karmaşıklaşmıştır.Endüstri devrimi öncesi yakın kişisel denetimle gerçekleştirilen özellikle planlama ve örgütlendirme işlevlerindeki yetersizlik sistemlerin karmaşıklaşmasıyla daha da artmıştır.Böyle insan, makina, malzeme ve paradan oluşan sistemlerin tasarım, geliştirme ve kuruluşuyla ilgilenecek ve özellikle sistemin insan boyutunada önem verecek bir mühendislik dalına gereksinim duyulmaya başlanmıştır. Bu gereksinim sonucunda endüstri mühendisliği konusunda çalışmalara başlanmıştır.Izleyen paragraflarda endüstri mühendisliği konusunda başlangıçtan itibaren yapılan çalışmalar genel çizgileriyle ele alınmıştır.
3.1. F. W. Taylor ve Daha Öncekilerin Endüstri Mühendisliği konularında yaptığı çalışmalar
Endüstri mühendisliği konusundaki ilk disiplinli çalışmalar bir makina mühendisi olan Frederick Winslow TAYLOR tarafından başlatılmıştır. Bununla birlikte, Taylor'un çalışmalarından önce de endüstri mühendisliği konusunda bazı çalışmalar yapılmıştır.Bu konudaki önemli çalışmalar şunlardır.
• Adam SMITH'in verimliliği artırma amacıyla işbölümü konusundaki çalışmaları (Toplu iğne örneği)
• Matthew BOULTON ve James WATT'ın örgütsel geliştirme konusundaki çalışmaları
• Charles BABBAGE'in verimlilik artırma konusundaki çalışmaları
• Henry FORD'un otomobil montajında konveyor kullanımı ve üretim hattı oluşturulması konularındaki çalışmaları

Taylor'un yaptığı çalışmaları açıklamaya geçmeden önce içinde bulunduğu çağın koşullarını gözden geçirmek yararlı olacaktır. O dönemlerde işiletme sahipleri aynı zamanda işletmelerin yöneticileri idi.Örgütlenmiş kurmay fonksiyonları bulunmuyordu.Iş yöntemleri kişisel deneyim, tercihler ve o anda elverişli olan aletlere göre bireysel olarak belirleniyordu.
Taylorun endüstri mühendisliği konusundaki çalışmaları 1881'de metal kesimi konusuyla başlamıştır. Bu çalışması 25 sene devam etmiş ve en uzun makalesini 1907 yılında 200 syfa olarak yayınlanmıştır. Bu çalışmanın yapılmasından önce, kesici kalemlerin şekli, hızları ve ilerleme miktarları deneyimlere göre belirleniyordu. Bu çalışma sayesinde Taylor ve yardımcıları söz konusu belirleme işine bilimsel bir nitelik kazandırmışlardır.
Taylor daha sonra kürekle yapılan işlerin çözümlemesi üzerine durmuştur.Bir değirmende kürekle çok değişik işler yapılmasına karşın, tek tip kürek kullanımı dikkatini çekmiştir.Bir dizi deneyden sonra, en uygun taşınabilir ağırlığı belirlemiş ve bu ağırlığa göre darklı malzmeler için farklı büyüklüklerde kürekler tasarlamıştır.Bunların sonucunda verimlilikte çok önemli artışlar gözlenmiştir.
Taylor tarafından bunlara benzer bir dizi çalışmalar gerçekleştirilmiştir.Iş gereksinimlerinin ve bir faaliyeti gerçekleştirmenin yöntemi için çözümlemeler günümüzde "iş tasarımı" veya "metod etüdü" olarak isimlendirilmektedir.Taylor'un başlangıçtaki çalışmaları iş tasarımına ilişkin olmakla birlikte,"iş çözümlemesi"nin başlangıç çalışmaları da yine aynı kişi tarafından gerçekleştirilmiştir.
Taylor çalışmalarını çeşitli makalelerde yayınlamıştır.Makalelerin bazıları şunlardırarça Oranı Sistemi, Atölye Yönetimi, Bilimsel Yönetimin Ilkeleri...Bu arada Taylor'un makalelerinde yer verdiği bazı kavramlarda onun hala ne kadar güncel olduğunu göstermektedir.Metod etüdü, Zaman etüdü, Aletlerin standartlaştırılması,Planlama bölümü, Yönetimin ayrıcalık ilkesi,Işçiler için yönerge kartları, Metal kesimi için hesap cetveli, Parça ve ürünler için sınıflandırma sistemi,Rotalama sistemi, Maliyetlendirme yöntemleri, işe bağlı olarak işçi seçimi, işin belirli bir sürede tamamlanması durumunda prime izin veren bir görev düşüncesi.
3.2.GILBRETH'in Çalışmaları

Taylor'un yanısıra endüstri mühendisliğine önemli katkılarda bulunan bir diğer bilim adamıda Frank B. GILBRETH'dir.Taylor'un bir mühendislik eğitiminden geçmiş olmasına karşılık, Gilbreth mali yetersizlik nedeniyle üniversite eğitimi görememiştir.
Bir tuğla ustasının yanında çalışma hayatına atılan Gilbreth sürekli olarak yaptığı işin nasıl daha iyi olabileceği konusunda kendisine ve çevresindekilere sorular yöneltmiştir.Gilbreth çalışmaları sonucunda inşaat işlerinde büyük başarılar kazanmış ve kendi inşaat firmasını kurmuştur.Çalışırken yaptığı çözümlemeler sonucunda, bir işçinin bir saatte ördüğü tuğla sayısını yaklaşık %200'lük bir artışla, 120'den 3502ye çıkarmıştır.Ayrıca, bu artış miktarı işçinin aşırı bir çaba göstermesini gerektirmemiştir. Hatta geliştirdiği yöntemlerle verimlilikteki artışların yanı sıra yorgunlukta da azalmalar gözlenmiştir. Bir davranış bilimcisi olan eşi L. Moller Gilbreth ile birlikte, insanların çalışma davranışlarının çözümlenmesine yönelik araştırmalarıyla da önemli katkılar sağlamışlardır.
Gilbreth'in özellikle üzerinde durduğu konulardan bir diğeri de temel hareketlerin çözümlemesi olmuştur.Insanın temel hareketleri sınıflandırılmış ve bunlara Gilbreth'in adından hareketle "Therblig" adı verilmiştir.Bunlardan hareketle, daha ayrıntılı çözümlemeler için"mikro hareket etüdü" geliştirilmiştir.
Gilbreth endüstri mühendisliği konusunda yaptığı çalışmalarda Taylor'dan önemli derecede etkilenmiştir.Ancak, Taylor'un çalışmalarının uygulaması genellikle mekanik işlemler yapan atölyelerde yoğunlaşmasına karşılık, Gilbreth'in geliştirdiği teknikler genellikle inşaat, kanal yapımı, eğitim, tıp ve savunma konularında uygulanmıştır.Ayrıca eşinin de katkılarıyla, bu çalışmalarında "insan faktörü"ne daha fazla önem vermiştir.

3.3.Diğer Klasikçiler

Endüstri mühendisliğinin kuruluş ve gelişmesinde en önemli katkıları sağlayan Taylor ve Gilbreth'in yanı sıra bir çok bilim adamının da bu konuda çalışmaları bulunmaktadır. Söz konusu bilim adamları ve yaptıkları çalışmalar izleyen paragraflarda kısaca açıklanmaktadır.
• Carl BARTH : Bir matematikçi olan Barth, Taylor'un Midvale Steel firmasındaki yardımcılarındandır. Özellikle metal kesimi ile ilgilenmiş olup, bu konuda özel amaçlı bir sürgülü hesap cetveli geliştirmiştir. Bunun yanı sıra, zaman etüdünde yorgunluk toleransının belirlenmesi konusunda da çalışmalar yapmıştır.
• Henry Laurance GANTT : Disiplinler arası niteliğe sahip Taylor'un ekibindeki bir diğer elemandır. Kendi ismiyle anılan ve özellikle üretim çizelgelemesinde çok sık kullanılan şemaları geliştirmiştir. Söz konusu şemalardan günümüzde de üretim çizelgelemesi, gözlenmesi ve makina kullanım planlarının hazırlanmasında yararlanılmaktadır. Gannt'ın bir başka çalışmasıda teşvikli ücret sistemleri konusunda olmuştur. Bu ücret sistemine göre, standart olarak belirlenen çalışma hızından daha hızlı çalışan işçilere belli oranda teşvik edici prim ödenmektedir.
• Harrington EMERSON : Taylor'un işlem çözümleme ilkelerinden bazılarını Santa Fe demiryolu işletmesinde uygulamıştır. Işletmeyi yeniden düzenleyerek, standart maliyetlerin bulunması konusunda araştırmalar yapmıştır. Teşvikli ücret sistemleri konusunda da çalışmaları olmuştur. Ayrıca, muhasebe kayıtlarının kolaylıkla yapılabilmesi için özel amaçlı bir makina geliştirmiştir.

Yukarıda sıralanan bilim adamlarının dışında, endüstri mühendisliğinin gelişmesine klasikçi olarak katkıları olan başka bilim adamı ve uygulamacılarda bulunmaktdır. Bunlar arasında yerel yönetimlerdeki uygulamalarıyla Morris L. COOKE, zaman etüdü ve teşvikli ücret sistemlerindeki uygulamalarıyla Dwightmalarıyla Dwight çarpmaktadır.

3.4. Öncü Çağdaşlar

Endüstri mühendisliğinin başlangıçta temel ilgi alanı olan iş etüdündeki uygulamaların başarı kazanması sonucu, geliştirilen ilke, yöntem ve problem çözme yaklaşımlarının işletmelerin başka problem alanlarına da uygulanmasına yol açmıştır. Buna paralel olarak ta öncü çağdaşlar adı verilen ve endüstri mühendisliği ilke ve yaklaşımlarını yeni problem alanlarında uygulanmasını sağlayan bilim adamları ortaya çıkmıştır. Bu bilim adamlarının önde gelenleri ve yapmış oldukları çalışmalar izleyen paragraflarda kısaca açıklanmaktadır.
• F.W. HARRIS :Talebin bilindiği, yok satmaya veya sonradan karşılamaya izin verilmeyen, parametre değerlerinin planlama dönemi boyunca sabit kaldığı ve stok seviyesinin anında istenilen düzeye çıkartılabildiği durumda stok yönetimine ilişkin toplam maliyeti enküçükleyen sipariş hacmini hesaplayan model Wilson isimli bir başka araştırmacı tarafından da bulunup, daha önce yayınlandığı için Wilson formülü olarak isimlendirilmektedir. Geliştirilen model günümüzde de kullanılmaya devam etmektedir.
• F.E. RAYMOND : Harri'in stok yönetiminde matematiksel model kullanımına ilişkin çalışmasından sonra, üretim oranlarında stok kontrolü hakkında ayrıntılı çalışmalar yapmış ve bir kitap yazmıştır.
• W. A. SHEWHART ok sayıda elemandan oluşan ve/ya incelenen spesifikasyonları ancak tahrip edici testlerle belirlenebilen kütlelerin, örnekleme yöntemiyle kalitelerinin kontrol edilebilmesi amacıyla, istatistiksel kalite kontrolu hakkında çalışmalar yapmış ve bir kitap yazmıştır.
• Eugene GRANT :Istatistiksel kalite kontrolu konusunda Shewhart'ın yaptığı çalışmaları geliştirmiştir. Ayrıca mühendislik ekonomisi konusunda da çalışmaları olmuştur.
• IRESON :Grant'le birlikte mühendislik ekonomisi konusunda çalışmalar yapmıştır.


Verimlilik Nedir?

Endüstri mühendisliğinin tanımını “insan, makina vs malzemeden oluşan sistemlerin ya da bu sistemin alt sistemlerinin en yüksek verimlilik düzeyinde çalışabilmeleri icin gecerli tasarımlar yapar” şeklinde yaptık.Peki burada bahsettiğimiz verimlilik ne anlama gelmektedir?

Işçilere daha çok ücret ,işverenlere daha çok kar, devlete daha çok vergi sağlamanın havuzunu oluşturan verimlilik, iç ve dış pazarlarda rekabet eden bir işletmenin kalite, satış sonrası hizmetler ve imaj gibi kozları arasında seçkin bir yer tutar.Bir işletme, ürettiği mallara yönelik talebi sürekli kılabilmek ve böylece pazarlarda tutunabilmek için ürün fiyatını düşük tutmak, ürün kalitesini yükseltmek, satış sonrasında sunduğu hizmetleri geliştirmek ve imaj yaratmak için olduğu kadar, verimlilik düzeyini yükseltmek için de savaş vermek durumundadır.

Verimliliği yükseltmek demek, eldeki emek ,sermaye ve toprak gibi kaynaklardan eskisine göre daha çok ürün elde etmek demektir. Verimlilik artışları bireylerin yaşam koşullarını derinden etkileyen sayılı değişkenlerden biridir. Genel olarak toplumu oluşturan bireylerden hiçbirininkini azaltmadan en azından bir kişinin gelirini yükseltebilmek, yalnızca verimlilik artışlarına bağlıdır. Öte yandan verimlilik artışları genç kuşaklara daha uzun süreli eğitim sunabilmesine olanak sağlayan bir kaynaktır. Yetişkinler, kendilerini yaşatacak düzeyin çok üstünde bir üretim düzeyini başardıklarında genç kuşakları yaşatmanın ötesine geçerek onlara daha uzun süreli bir eğitim fırsatını da sunmuş olurlar. Çalışma dönemlerini noktalayıp emeklilik dönemine adım atmış insanların gönenç düzeylerindeki yükselişlerde ancak verimlilik artışlarıyla kalıcı bir biçimde temellendirilebilir. Ve bütün bunlar ölçüsünde önemli olan bir konu da şudur: Dinlenebilmek ve kendilerini geliştirebilmek için boş zamana en çok gereksinim duyan yetişkinlere, istediklerini verecek temel kaynağı da verimlilik artışlarından başka yerlerde aramamak gerekir.Işte yaşamın pek çok alanında bir anahtar olma işlevini gören verimlilik, yalın bir dille anlatılırsa şu içeriği taşıyacaktır.

Toprağa on buğday tanesi atıldığında ondan en çok dokuz tane alınıyorsa bu üretimin verimsiz olduğu söylenebilir.Böyle bir süreç kaynakları azaltıcı nitelikte olduğundan , bir gün elde toprağa atacak buğday bırakmayacaktır. Bu durumda yapılacak en iyi iş, ekilenden daha çoğunu biçmenin yöntemlerini öğrenmek ya da bu olmuyorsa buğday tanelerini toprağa atmaktan vazgeçmektir.

Toprağa on buğday tanesi atıldığında oradan yalnızca atılan ölçüsünde buğday tanesi alınıyorsa, bu üretimin başa baş noktasında olduğu söylenebilir. Başa baş noktasındaki bir üretim verimli olarak nitelendirilemeyeceği gibi, verimsiz olarak da nitelendirilemez. Bu surumda, olduğu gibi kalacak olan eldeki kaynakların bir gün yerinde yeller esmesinden kaygılanılması kadar, tepe tepe yığılacağından umutlanılması da yetersizdir.

Yok, toprağa on buğday ekildiğinde ondan en az on buğday alınıyorsa, işte o zaman bu üretimin verimli olduğu söylenebilir. Ancak burada dikkat etmek gerekiyor: Ekilen on buğday karşılığında on bir buğday tanesi biçmek de, on bir bin buğday tanesi biçmekte üretimin verimli olması demektir. Beş parmağın beşi bir olmadığı gibi verimliden verimliye de fark olduğu buradan ortaya çıkıyor.

Yukarıda anlatıldığı ölçüde çok yalın bir anlamı olan verimlilik ,toplumsal olarak da böylesine açık mıdır? Ne yazık ki, hayır! Solomon Fabricant, başka başka insanların başka başka anlamalarda kullandığı “verimlilik” sözcüğünün ilk sıralarda geldiğini belirtmektedir.ona göre verimlilikten işçiler başka, işverenler başka, hükümet de başka bir anlam çıkarma eğilimi sergilemektedir. Işçiler yönünden “ücret karşılığı olmaksızın daha çok çalışma” biçiminde anlamlandırıldığı için ürküntüyle karşılanan verimlilik işverenler yönünden “karlılıkta bir yükselme”, hükümet yönünden ise “vergilerdeki artış” diye anlaşılabilmektedir.

Ancak bütün bu yorumlar, verimliliğin çok farklı tanımları olan değil, yalnızca çok farklı kesimleri ilgilendiren bir kavram olduğunu göstermektedir. Çünkü öz olarak verimlilik tek bir anlam taşımakta ve kaynakların ürüne dönüşebilirlik düzeyini yansıtmaktadır. Iktisat yazınında “çıktı/girdi” ya da “katma değer/girdi” biçiminde gösterilen tanımlar da verimlilik kavramının bu özüyle sıkı sıkıya ilişkilidir. Bunların ilkine göre belli kaynaklardan daha çok çıktı elde edilmesi ya da çıktının kaynaklardan daha hızlı çoğalması verimlilikteki bir yükselmeyi gösterir.

Enerji ya da hammadde tüketimini bir miktar artırıp daha yüksek miktarlarda ürün ortaya koymak, bu nitelikte bir verimlilik artışı olarak ortaya çıkar. Benzer bir biçimde belli bir işletmede çıktı düzeyi olduğu gibi kalırken, kaynak tasarrufunun sağlanması da verimlilikteki bir yükselmeyi dile getirir. Daha az enerji ya da daha az hammadde kullanma sonucunda eski çıktı düzeyine ulaşılması, kaynak tasarrufu yoluyla sağlanan bir verimlilik yükselişi olarak anlam kazanır.

4.Endüstri Mühendisliği ile ilgili Disiplinler

Mal ve/ya hizmet üretiminde bulunan sistemlerde çok yaygın ve değişik niteliklerde uygulama olanağı bulan endüstri mühendisliğinin, farklı disiplinlerle yakından ilgili olması son derece doğaldır. Ancak endüstri mühendisliğinin bazı disiplinlerle yakın ilişkisi, mesleğin tanımının netliğine rağmen farklı kişiler için farklı anlamlar taşıyabilmektedir. Bu nedenle, endüstri mühendisliğinin yeterince anlaşılabilmesi için bazı disiplinlerle arasındaki ilişkilerin anlaşılması gerekmektedir. Izleyen paragraflarda bu disiplinler ve endüstri mühendisliği ile ilişkiler açıklanmaktadır.

4.1. Yönetim

Insan emeğini yönlendirmenin bilim ve sanatı olarak tanımlanan yönetimin ortaya çıkışı asırlar öncesine uzanmaktadır. Yönetimin temel ilkelerinin gelişimini Eski Mısırlılardan günümüze kadar görmek mümkündür. Ancak, yönetimin gerçek anlamda bilim niteliğine kavuşması Taylor'un katkılarıyla olmuştur. Bu nedenle çoğu yazarlar tarafından Taylor'a "Bilimsel Yönetimin Kurucusu" denilmektedir. Bununla birlikte Taylor " Endüstri Mühendisliğinin Kurucusu" olarak ta anılmaktadır.
Endüstri mühendisliği ile yönetim arasındaki ilişki kendisini en çok üretim yönetiminde göstermektedir. Ancak, işletme yönetimi öğretiminde yalnızca üretim faaliyetinin yönetimine ilişkin bazı kavram ve tekniklere yer verilirken endüstri mühendisliği mal ve/ya hizmet üreten sistemlerin tasarımı, geliştirilmesi ve kontrolu ile ilgilenecek şekilde öğretim ve eğitim programı uygulamaktadır. Bu nedenle endüstri mühendislerinden iş hayatında yönetici olarak yararlanmak onu gerçek işlevlerinden alıkoymak demektir. Ancak, bu yargı endüstri mühendislerinin yöneticilikte başarılı olamayacağı anlamına gelmez aksine birçok endüstri mühendisi yöneticilik alanında elde ettiği başarılarla bunu kanıtlamıştır.





5
Yönetim / Endüstri Mühendisliğinin Tarihçesi
« : 05 Mayıs 2010, 08:21:05 »
ENDÜSTRI MÜHENDISLIĞININ TARIHÇESI
 
Mühendislik tarihinin medeniyet tarihi ile aynı olduğu söylenebilir. 19. Yüzyılda bilim ve mühendislikteki gelişmelerin yanı sıra buhar gücünden de yararlanmanın sonucunda endüstri devrimi gerçekleşmiştir. Endüstri devriminin başlangıcı buhar enerjisinin mekanik enerjiye dönüştürüldüğü 1776 yılı kabul edilir. Bu tarihte bir Iskoç olan James Watt buharlı motoru bulmuştur. Bu yıla kadar üretim, usta ya da sanatkar olan kişilerin bir ürünün tüm parçalarını ayrı ayrı sezgi ve deneyimlerine dayalı işlemesi ve bu parçaların birleştirilmesi şeklinde gerçekleştirilmiştir.

 

James Watt’ın buluşu ile büyük mekanik güçlerin üretimde kullanılması mümkün olunca 1776 yılından itibaren önce ABD ve Ingiltere’de olmak üzere fabrika sistemleri kurulmaya başlanmıştır. Ilk fabrikalar tekstil ve metal işletme alanlarında olmuştur.

 

Endüstri Mühendisliği’nin temelleri 1750 ve 1850 yılları arasında özellikle işbölümü kavramı ile ortaya atılmıştır. 1750 yılına kadar aynı kişi işi planlar, malzeme ve takımını, tertibatını seçer, temin eder, işlemini ve kontrolünü yapardı. 1776 yılında Ingiltere’de Adam Smith yayınladığı ‘The Wealth Of Nations’ adlı kitabında üretimde iş bölümünün ekonomik yararlarından söz ederek fabrika sistemine yönelik bir model önermiştir. Iskoçya’da bir tekstil imalatçısı olan A. Robert Owen (1771-1858) 1813 yılında yayınlanan “Fabrika Yöneticilerine Sesleniş” adlı kitabında da işçilere de en az makinalar kadar önem verilmesi gerektiğini belirtmiştir. Ingiltere’de Cambridge Üniversitesi’nde matematik profesörü olan Charles W. Babbage’ın “Economy of Machinery and Manifacturers” isimli kitabında iş öncesi eğitimin gerekliliği, iş analizi ve iş bölümü, standardizasyon, ücret sistemleri ve işçi-işveren ilişkilerinin geliştirilmesi konularından bahsetmiştir. Ayrıca günümüz bilgisayarlarının geliştirilmesine önemli katkıda bulunan Fark Makinası (Difference Engine) adını verdiği dört aritmetik işlemi grçekleştirebilecek bir makine geliştirmiştir. ABD’de bir askeri tersanenin yöneticisi olan yüzbaşı Henry Metcalfe (1847-1917) tarafından yazılan “Imalat Maliyeti ve Kamu ve Özel Atölyelerin  Yönetimi” isimli kitapta gözlem ve deneylerin kaydedilmesini ve bunu yöneticilerin bir rehber olarak kullanmalarını önermiştir. Bir yıl sonra Henry Robinson Towne (1844-1924) trafından Amerikan Makine Mühendisleri Derneği’ne (ASME) daha kapsamlı bir öneride bulunulmuştur. Çeşitli şirketlerin yöneticileri arasında bilgi ve deneyim alışverişi sağlayacak bir organizasyonun ASME gerçekleştirilmesini istemiştir. Yale ve Towne Manufacturing şirketinin kurucusu olan Towne teşvikli ücret (prim) sistemleri üzerinde çalışmalar yapmıştır. Henry Ford ise otomobil montajında konveyor kullanımı ve üretim hattı konularında çalışmıştır.

 

19. yüzyılda endüstri devriminin oluşumuyla planlama, örgütleme ve yönlendirilmesi daha zor olan ve yönetimi için özel beceriler gerektiren üretim sistemleri geliştirilmeye başlanmıştır. Insan, makine, malzeme ve paradan oluşan sistemlerin tasarım, geliştirme ve kuruluşuyla ilgilenecek ve özellikle sistemin insan boyutuna da önem verecek bir mühendislik dalına ihtiyaç doğmuştur. Bunun sonucunda endüstri mühendisliği konusunda çalışmalar başlamıştır.

 

Endüstri mühendisliği konusunda ilk disiplinli çalışmalar 1856-1915 yılları arasında yaşayan ve çoğunlukla endüstri mühendisliğinin kurucusu olarak kabul edilen bir Amerikalı makine mühendisi olan Frederick W. Taylor ile olmuştur. Taylor, fabrikada bizzat çalışan, sürekli gözlem ve analiz yapan, düşündüklerini uygulayan ve geliştiren bir kişidir. Taylor’ın çalışmaları 1881’de metal kesimi konusuyla başlamış, ve 25 sene devam etmiştir. 1907 yılında 200 sayfalık bir makale yayınlamıştır. Bu çalışmanın yapılmasından önce kesici şekli hızları ve ilerleme miktarları deneyimlere göre belirleniyordu. Bu çalışma sayesinde Taylor ve yardımcıları söz konusu belirleme işine bilimsel bir nitelik kazandırmışlardır. Taylor’ın

_      Işlerin daha kolay, daha etkin ve verimli yapılabilmesi için yeni iş metodları bulunmasına yönelik Metod Etüdü,

_      Işlerin işlem sürelerinin belirlenmesine yönelik Zaman Etüdü,

_      Iş bölümü, işçilerin yapacakları işe göre seçimi ve eğitilmesi, işçi-işveren ilişkileri, planlama ve kontrol fonksiyonlarının işçiler tarafından değil yönetim tarafından gerçekleştirilmesi konularına çok önemli katkıları olmuş ve bilgi ve deneyimlerini “Shop Management and The Principles of Scientific Management” isimli kitabında toplamıştır.

 

Russel Robb (1864-1927) “Amaç ve Şartlarla Etkilenen Organizasyon” isimli eserinde askeri organizasyonların işletme organizasyonları için de uygun olabileceğini organizasyonların ulaşılmak istenen amaçlarla yakından ilgili olduğunu belirtmiştir.

Fultarrington Emerson (1853-1931) “Verimliğin 12 Ilkesi” adlı kitabında yapılan işlerin amaçları açıkça bilindiğinde çok daha başarılı olacağını savunmuş; Santa Fe demiryolu çalışmalarında atölye işlerini düzenleyip standart maliyet yöntemi uygulayarak şirkete 1 milyon dolardan fazla bir ekonomi sağlamıştır.

Alexander Hamilton Church (1866-1936)  ve Leon Pratt Alford (1877) Taylor’un çalışmalarını daha da derinleştirerek fiziksel çalışma şartları ve çalışma morali arasındaki ilişkileri incelemişlerdir.

Mühendis Frank B.Gilbreth(1868-1924) ve eşi psikolog Lilian Moller Gilbreth tarafından insanın temel hareketleri sınıflandırılmış ve bunlara  soyadlarının ters yazılışı olan Therblig  Sembolleri  adını vermişlerdir. Daha ayrıntılı çözümler için  “Mikro hareket  etüdü” geliştirmişlerdir. Taşıma, tutma, arama, monte etme vb. gibi iş hareketleri 17 adet  Therblig sembolüyle  ifade edilerek işi yapmanın  en iyi  metodunun belirlenmesinde ve iş eğitimlerinde bu sembollerin kullanılması önerilmiştir. Geliştirdiği bu teknikler inşaat, kanal yapımı, eğitim, tıp ve savunma konularında  uygulanmış; insan faktörüne daha fazla önem vermiştir.

Henry Laurence Gannt ( 1861-1919) Gannt kendi ismini verdiği şemasında yapılacak işlerin birbirine göre zaman ve öncelik ilişkisini göstermiş ve teşvikli ücret sistemini geliştirmiştir.

Carl Barth :Taylor’un Midvale Steel firmasındaki yardımcılarından  bir matematikçidir. Metal kesimi ile ilgilenmiş ve özel amaçlı bir  sürgülü hesap cetveli geliştirmiştir. Zaman  etüdünde yorgunluk toleransının belirlenmesi konusunda çalışmalar yapmıştır.

Marris L Cooke yerel yönetimlerdeki uygulamalarıyla, Dwight W. Merrick zaman etüdü ve teşvikli ücret sistemlerindeki uygulamalarıyla tanınmışlardır.

 
Ilk endüstiriyel düzeyde endüstri mühendisliği uygulamaları ABD işletmeleri tarafından yapılmıştır. Teşvikli ücret sistemi 1898 Western Elektrik Şirketi’nde, kâra katılım, teşvik sistemi 1908’te Procter and Gamble şirketinde; maliyetlendirme, kalite kontrol, planlı bakım, teşvikli ücret ve iş değerlendirme sistemleri 1912-1914 yıllarında Armstrong Cork şirketinde uygulanmıştır.

 

1914’te Eli Lilly ile 1917’de Cow Chemical şirketlerinde iş etüdü ve iş değerlendirme sistemleri uygulanmıştır. Bu arada Fransa’da Henry Fayol (1841-1925) önderliğinde bir grup planlama, organize etme, koordine etme, yürütme ve motive etme şeklindeki yönetim fonksiyonlarını tanımlamışlardır.

 

1933 yılında endüstri mühendisliği alanındaki ilk doktora tezi Metod ve Zaman Etüdü adıyla kitap haline getirilen Ralph M. Barnes ‘a aittir.

 

H. Munsterberg  1913 yılında yayınlanan “Psikoloji ve Endüstriyel Verimlilik” adlı kitabında çalışanların iş yerlerindeki sosyal ve psikolojik özellikleri incelenmiştir.

Dr. Walter Shewart 1924 yılında istatistiği mühendislik çalışmalarına uygulamıştır. Ürün kalitesinin ekonomik şekilde kontrolü amacıyla kullanılması teorisi “Economic Control Of The Quality Of Manufactured Product” adlı kitabında toplanmıştır. Günümüzde istatistik, kalite kontrol, istatistik proses kontrol kalitenin güvence altına alınmasında kullanılan en önemli tekniktir.

2. Dünya Savaşı süresi ve sonrasında gelişen endüstri mühendisliği konuları:

_      Zaman etüdü

_      Iş basitleştirilmesi

_      Kalite kontrol

_      Ücret yönetimi

_      Iş değerlendirme

_      Teşvikli ücret (prim) sistemleri

_      Iş yeri düzenleme ve malzeme taşıma sistemleri

_      Üretim planlama ve kontrol

idi. Bu konular günümüzde klasik endüstri mühendisliği olarak adlandırılır. 1948 ilk meslek kuruluşu olarak Ohio Colombus’ta Amerikan Endüstri Mühendisleri enstitüsü kuruldu.

 

Endüstri mühendisliği alanındaki çok önemli bir diğer gelişme matematiğin bilimsel yönteme uygulanmasıdır. Her ne kadar F. W.  Taylor ekonomik takım (takım tezgahlarında kullanılan) ömürlerinin belirlenmesinde, F. H. Harris (1914) ekonomik imalat miktarlarının saptanmasında, F. E. Raymont (1931) envanter kontrolü modellerinde ve E. L. Grannt ve G. W. Ireson (1930) mühendislik ekonomisi formüllerinde matematikten yararlanmışlarsa da en yoğun gelişme 2. Dünya Savaşı sırasında olmuştur. Matematik, fizik, olasılık ve diğer sayısal analizle ilgili bilimlerin, savaş yönetimindeki kararların alınmasına yardımcı olarak kullanıldığı ilk savaştır. Ingiltere’de 1940’ta yöneylem araştırması askeri problemlerin çözümünde uygulanmıştır. Aynı yaklaşım 1942’de ABD silahlı kuvvetlerinde de uygulanmıştır.

 

Yöneylem araştırması yaklaşımının savaş sırasında başarılı olması savaş sonrası ABD ve Ingiltere öncülüğünde olmak üzere işletme yönetimi problemlerinde kullanılmaya başlanmıştır. Günümüzde yaygın olarak kullanılan doğrusal programlama,doğrusal olmayan programlama, dinamik programlama teknikleri bu yaklaşımın oluşturduğu tekniklerdir.

 

1947 yılında Norbert Wiener tarafından ortaya konan sibernetik biliminin de endüstri mühendisliğine önemli katkıları olmuştur.

 

1951 yılında L. Von Bertalenffy sibernetiğin tüm sistemlerin ortak bir özelliği olduğunu göstermiştir. 1962 yılında J. Forrester’in geliştirdiği “Endüstri Dinamiği” adlı modelde yöneticilere değişen şartlara göre seçebilecekleri uygun karar ve politikalar üretilmektedir.

 

Endüstri mühendisliğinin gelişiminde en büyük katkıyı elektronik bilgisayarlar sağlamıştır. Bilgisayarların işletme yönetiminde kullanılması, yönetim bilişim sistemi konusu olmuştur. 1954 yılında piyasaya çıkan ilk ticari amaçlı bilgisayarları günümüze kadar çeşitli konularda gelişmiş yenileri takip etmektedir.

 

Endüstri mühendisliği konusunda 1950-1980 yılları arasındaki gelişme daha ziyade çalışanların motivasyonu üzerine olmuştur. Genellikle Japonya’da gelişen bu yaklaşımlardan bazıları Kalite Kontrol Çemberleri  (geliştirme ve iyileştirme grupları olarak da adlandırılmaktadır), Toplam Kalite Yönetimi (Total Quality Management), Çalışma Hayatı Kalitesinin Iyileştirilmesi (Quality Of Work Life), Toplam Üretken Bakım (Total Productive Maintenance) dır. Ayrıca Tam Zamanında Üretim (Just In Time Production), Üretim Kaynakları Planlaması (Manufacturing Resource Planning MRP-2 ), Sıfır Hata ( Zero Defects) programları yine endüstri mühendisliği ile ilgili gelişmelerdir.     

 
 
 
       

ENDÜSTRI MÜHENDISLIĞININ GELIŞIMINDE ROL OYNAYAN KIŞILER
 
ADAM SMITH (1723-1790)
Iskoçyalı ekonomist ve filozof olup Glasgow ve Oxford üniversitelerinde eğitim görmüş; Glasgow Üniversitesinde ahlak felsefesi profesörü olmuştur. Klasik iktisat okulunun kurucusudur. “The Wealth Of Nations” adlı kitabı endüstri mühendisliğine yaklaşım ve esaslarına yönelik ilk çalışmadır. Endüstri devrimi öncesi “iş bölümü”, yani bir ürünün üretimi ile ilgili farklı özellikteki işlerin birbirlerinden ayrılarak farklı kişiler tarafından yapılması ile verimliliğin artacağı fikrini ortaya atmıştır. Fabrika sistemi modelini önermiştir. Tam rekabet sistemine güvenmekte v bu sistemin kaynakların optimum dağılımına yol açacağına inanmaktadır. Ekonomik büyümede iş bölümü, sermaye birikimi, toplumsal, kurumsal, hukuksal çerçevenin doğru yapıda olması gerektiğini savunmuştur.

 
ROBERT OWEN (1771-1858)
Idealist, sosyalist okula mensup bir Ingiliz iş ve fikir adamıdır. Işçi olarak başladığı tekstil fabrikasının müdürlüğüne kadar yükselmiştir. Önce işverenler nezdinde teşebbüse geçmiş ve işçilere sosyal yardımlarda bulunmalarını tavsiye ve teşvik etmiştir. Daha sonra sosyal fikirlerini gerçekleştirebilmek için bizzat harekete geçen R. Owen Iskoçya’da ve ABD’de komünist koloniler kurmuştur. Ancak bu teşebbüsleri tam bir başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Buna rağmen fikirlerinin doğruluğundan şüphe etmeyen R. Owen Birmingham’da iş mübadelesi esasına dayanan bir mağaza açmıştır. Burada her üretici kendi ürününü diğer mallarla değiştirdiğinden işçi-işveren kavramlarının tamamen ortadan kalkacağını düşünmüştür. Fakat bu teşebbüs de kesin bir fiyaskoyla sonuçlanmış, satılmayan bir yığın mal mağazanın depolarını doldururken, aynı yerde günlük ihtiyaç maddeleri bulunmaz olmuştur.

Uygulamadaki başarısızlıklarına rağmen Robert Owen fikirleri itibariyle bir çok sosyal gelişmenin öncülüğünü yapmıştır. Sermayenin kârını ortadan kaldırmak arzusu sonraki yıllarda başlayan kooperatifçilik hareketinin esasını teşkil etmiştir. Ayrıca işçilerin korunması için iş yeri seviyesinde tedbirler alınmasını istemesi ve kanun koyucuları bu hususta müdahalelerde bulunmaya çağırması kendisine ilk büyük sosyal siyasetçi sıfatını kazandırmıştır. Hatta işçilerin sadece ulusal seviyede değil, uluslar arası planda da korunması gerektiği fikrini Avrupalı devlet adamlarına telkin etmiştir. Bu bakımdan Robert Owen, Uluslar arası Çalışma Teşkilatının (ILO) fikir babasıdır.

 
CHARLES W. BABBAGE (1792-1871)
Ingiliz matematikçi ve ilk otomotik sayısal bilgisayarı tasarımlayan mucit. Hesap makinalarını gerçekleştirmeyi sağlayan ilk incelemeleri yapmıştır. Bilgisayarların bilimsel temeli de onun araştırmalarıdır (1830). Üretimin çeşitli yönleri v özellikle imalat düzeni ile ilgilendi. Bu konudaki çalışmalarını 1832 yılında “Iş Tezgahları ve Imalatın Ekonomisi” adlı bir kitapta topladı. Iş bölümünün yararını ve bundan elde edilen ekonomik yarara işaret etti. Adam Smith’in iş bölümü konusunu daha bilimsel bir şekilde inceledi. Toplu iğne yapımındaki işlemleri 7 temel işleme ayırıp her işleme harcanan zaman ve bu işlemin hangi seviyede bir işçi tarafından yapılacağının belirlenmesi ile ilgilendi ve iş bölümünün yalnız üretimi artırıcı bir yol olmakla kalmadığını aynı zamanda “Imalat Maliyeti” ni de son derece düşürücü bir sistem olduğunu ortaya koydu. Böylelikle çalışanlara işe kattıkları oranda bir ücret ödeme fikrini geliştirmiş oldu.

 
HENRY METCALFE (1847-1917)
Imalat Maliyeti Ve Kamu Ve Özel Atölyeleri Yönetimi isimli kitapta gözlem ve deneylerin kaydedilip bunu yöneticiler tarafından rehber olarak kullanılması gerektiğini savunmuştur. Maliyet ve malzeme kontrolünün önemine değinmiştir.

 
HENRY ROBINSON TOWNE (1844-1924)
 Yale and Towne Manufacturing şirketinin kurucusudur. Amerikan Makine Mühendisleri Derneği (ASME)’ye başvurarak çeşitli şirketlerin yöneticileri arasında bilgi ve deneyim alışverişi sağlayacak bir organizasyonun ASME tarafından gerçekleştirilmesini istemiştir. Ayrıca teşvikli ücret (prim) sistemi konusunda çalışmalar yapmıştır. 

 
 
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Endüstri mühendisliğinin kurucusu sayılan Amerikalı mühendis Taylor bilimsel işletme sistemini (Taytorizm) kurdu. Taylor'ın işbölümü anlayışı, üretimde bant sistemine geçişin (1913) temelini attı; bu sistem günümüzde insancıl olmayan bir çalışma dünyasının tipik örneği sayılmaktadır.

Taylor bir avukatın oğlu olarak Philadelphia'da dünyaya geldi. Önceleri babasının izinden gitmeyi düşünen Taylor,1872'de New Hampshire'deki Phillips Exeter Akademisi'ne yazıldı. Ne var ki, bu okulda derslerinde gösterdiği başarıdan çok, beyzbol alanındaki üstün performansıyla göze battı. Harvard Üniversitesi'nin giriş sınavını kazandıktan sonra, geçirdiği ağır bir göz rahatsızlığı yüzünden eğitimine ara vernıek zorunda kaldı. Görmesi 1875'te düzelince Taylor, Philadelphia'da bulunan bir çelik fabrikasında makine ustalığı ve zımba model üretimi alanlarında staj gördü.

1881'den Sonra: Zaman ve Hareket Araştırmaları Taylor 1878'de Midvale Steel Company'ye (Çelik Şirketi) işçi olarak girdi. Kısa zamanda grup şefliğine ve sonunda birinci usta başılığa yükseldi. Boş zamanlarında spor yapan Taylor, 1881'de çiftlerde ABD Tenis şampiyonu oldu. Hırslı bir kişiliğe sahip olan Taylor, gece derslerine devam ederek Stevens, Teknoloji Enstitüsü'nden 1883'te makine mühendisliği diplomasını aldı. Ertesi yıl Midvale şirketinde başmühendisliğe getirildi ve burada kenditasarılarına uygun bir makine atölyesi kurdu. Yine 1984'te Louise Spooner ile evlenerek üç üvey çocuk sahibi oldu.

Geliştirdiği 40'tan fazla makinenin patentini alan Taylor'un, bir mucit olarak kariyer yapması mümkünken, ilgi alanı çalışmanın rasyonelleştirilmesine yönelikti. Ustabaşı olarak çalıştığı dönemde bile, çalışma sürecini zaman ve hareket araştırmaları (1891'den sonra) sayesinde ayrıntılı bir biçimde incelemiş ve büyük bir zaman kaybının söz konusu olduğunu saptamıştı. Her işçinin en etkin biçimde çalıştırılması üzerine hesaplar yaptı. Çalışma sürecini, zamanı hesaplanmış belirli küçük işlere ayırmayı önerdi.

1901: Meslek Hayatından Ayrılması Taylor 1890'da Manufacturing Investment Company'ye yönetici olarak girdi ve burada üç yıl çalıştı. Ardından,1901'e kadar çeşitli işletmelerde mühendis olarak çalıştı ve bu dönemde başkaları yanı sıra pik demirin elde edilmesine ve işlenmesine ilişkin metotları denedi ve yüksek hız çeliğini geliştirdi. 45 yaşına geldiğinde, artık çalışmasına gerek bulunmadığını ileri sürerek düzenli meslek yaşamına son verdi. Iş hayatından çekilmesinin bir nedeni de sağlığının bozulmuş olmasıydı.

 

1911: Bilimsel Yönetim Ilkeleri Taylor 1903'ten sonra bilimsel şirket yönetimi kavramı üzerinde çalıştı ve bu araştırmalarınım sonucunu 1911'de The Principles of Scientifıc Management (Bilimsel Yönetimin Ilkeleri) adı altında yayınladı. Taylor ba yapıtında topladığı çalışmalarına dayanarak çalışma gücünün daha etkin bir hale getirilmesi için öneriler sundu. Buna göre işgücünün, düşünmeyi gerektirmeyen ya da çok az düşünülerek yapılabilen en ufak, yinelenen birimlere bölünmesi lazımdı. Böylelikle gereksiz hareketler ve gizli ara vermeler önleyebilecekti. Taylor ayrıca personel seçimine ve daha iyi bir denetlemeye ilişkin önlemlerin alınmasını önerdi. Iş bölüşümünü ve koordinasyonunu işlev denetçileri. düzenlemeliydi. Kendisini bir reformcu olarak gören Taylor,işçilerin çalışmalarına göre ayarlanan ücretlerle motive edilmesini istiyordu
 
RUSSEL ROBB (1864-1927)
“Amaç ve Şartlarla Etkilenen Organizasyon” isimli eserinde askeri organizasyonların işletme organizasyonları için de uygun olabileceğini, ancak organizasyonların ulaşılmak istenen amaçlarla yakından ilgili olduğunu savunmuştur.
 
FRANK BUNKER GILBRETH (1868-1924) & LILIAN MOLLER GILBRETH

Amerikalı bir çift. Mühendis olan Frank ile psikolog olan lilian birbirlerinin bilgilerinden yararlanarak ve özellikle taylor’ın yazılarından etkilenerek bir işin yapılmasında en etkin ve verimli hareketlerin (özellikle insan açısından en kolay) neler olduğu konusunda tam bir takım çalışması oluşturmuşlardır. Bu çalışmada taşıma, tutma, arama, monte etme gibi iş hareketleri 17 adet therblig denilen sembollerle ifade edilerek, işi yapmanın en iyi metodunun belirlenmesinde ve iş eğitimlerinde bu sembollerin kullanılmasını önermişlerdir. Frank’in geliştirdiği teknikler inşaat, kanal yapımı, eğitim, tıp ve savunma konularında uygulanmış ve eşinin katkılarıyla insan faktörüne daha fazla önem vermiştir.
 
HENRY LAURANCE GANNT (1861-1919)
Taylor ile çalışmış Amerikalı mühendistir. Taylorizmin sosyal yönünü geliştirmiştir. Iş yönetiminde yararlanılan bir çok grafik geliştirmiştir. Bunlardan bir tanesi kendi adını taşır. Yapılacak işlerin birbirlerine göre zaman ve öncelik ilişkisini gösteren Gannt şemasını, standart üretim miktarı üzerindeki üretimler için işçilere ödenecek bir prim sistemini (teşvikli ücret sistemini) geliştirmiştir.
 
RALPH M. BARNES

Endüstri mühendisliği alanında ilk doktora tezini 1933 yılında ABD Cornell Üniversitesi’nde metod etüdü konusunda yapmıştır. Bu tez daha sonra Metod ve Zaman Etüdü adıyla kitap haline getirilmiştir.
 
H. MUNSTERBERG

Çalışanların iş yerlerindeki sosyal ve psikolojik özelliklerini inceleyen çalışmalar yapmıştır. 1913 yılında bu konuda “Psikoloji ve Endüstriyel Verimlilik” isimli kitabı yayınlanmıştır. Bu konu daha sonraları endüstri psikolojisi, endüstri sosyolojisi, işçi sağlığı ve iş güvenliği, ergonomi-insan faktörü mühendisliği dalları ile çeşitlenmiştir.
 
WALTER SHEWART   
1924 yılında ABD’de Bell Telefon Laboratuvar’larında çalışan doktor Shewart istatistiği üretimin çeşitli noktalarında örnekleme yaparak ürün kalitesinin ekonomik bir şekilde kontrolü amacıyla kullanmıştır. "Economic Control Of The Quaşity Of Manufactured Product” isimli kitabı 1931 yılında yayınlanmıştır. Bu konu daha sonra geniş ölçüde kullanılmaya başlanmıştır.
 
F. W. Harris
1914’te ekonomik imalat miktarlarının saptanmasında matematiğin önemli olduğunu savunmuştur.
 
 
F. E. RAYMOND
1931’de matematiğin envanter kontrolü modellerinde kullanılmasının yararlı olduğunu savunmuştur.
 
G. W. IRESON
1930’da mühendislik ekonomisi formüllerinde matematikten yararlanmıştır.
 
NORBERT WIENER(1894-1964)

Sibernetik biliminin kurucusudur (1947). Bu bilim günümüz otomatik kontrol ve otomasyonun temel özelliğini gösterir. Veriyi alma, işleme, bilgi haline dönüştürme ve kullanma safhaları ile geri beslemeli bir çevrimi ifade eder.
 
L. VON BERTALENFFY
Sibernetiğin tüm sistemlerin ortak bir özelliği olduğunu göstermiştir (1951). Yani teknolojik sistemlerin yanı sıra yönetim sistemlerinde de sibernetiğin önemli katkıları olacağını söylemiştir



6
Yönetim / Is, Metod, Zaman Etüdü Nedir ?
« : 05 Mayıs 2010, 08:12:34 »
Is, Metod, Zaman Etüdü Nedir ?



Teknolojik gelişmelerin ve uygarlık düzeyindeki ilerlemenin bir sonucu olarak iş alanları, ürün çeşitliliği ve sanayileşmeden kaynaklanan problemlerde hızlı bir artış görülmüştür. Bunun sonucu olarak da ortaya çıkan sorunları çözebilmek için yeni bilim dalları oluşturulmuştur.
Günümüzde karşılaşılan en önemli sorunlardan birisi de verimliliğin arttırılmasıdır. Verimliliğin arttırılması beraberinde kalite kontrolü kavramını da getirmiştir. Verimliliği arttırılması ise insan, makine ve malzemeden oluşan sistemlerin optimizasyonunu gerektirmektedir. sistemin optimizasyonu için ise sistemi oluşturan bileşenlerin özelliklerinin iyi bilinmesi şarttır.
Sistemi oluşturan öğelerden en önemlisi olan insanın özelliklerini bilmek ve sistemi insana en uygun şekilde tasarlamak ergonomi biliminin ilgi alanına girmektedir. Çevre koşullarının ve makinelerin insan özelliklerine uygun hale getirilmesi verimli ve güvenli bir çalışma yapabilmek için zorunludur. Iş etüdü ise ergonomik tasarım yapıldıktan sonra, yapılan işin incelenerek gereksiz ve verimli olmayan hareketlerin ayıklanması, daha az kaynak kullanımı ile daha çok üretim yapılmasına olanak sağlayan süreçler geliştirilmesi ile ilgilenir.
Iş etüdü sadece sistemi iyileştirmekle kalmaz, aynı zamanda işlemler için gerekli standart zamanları da tespit eder. Bu sayede üretim planlama ve kontrolü ile teşvikli ücret sistemlerinde büyük yararlar sağlar.
1. Işletmelerde Verimlilik

Verimlilik kısaca çıktı ve girdi arasındaki oran olarak tanımlanabilir. Bu tanım, herhangi bir kuruluş, bir endüstri veya tüm olarak bir ekonomi için de geçerlidir. Yüksek verimlilik, aynı kaynakları kullanarak daha fazla üretim yapmak demektir. Yani arazi, malzeme, makine çalışma süresi ya da işçi için aynı masrafı yaparak eskisine göre daha yüksek bir çıktı elde etmek veya arazi, malzeme, makine çalışma süresi ve işçi için daha az masraf yaparak ve böylece üretim kaynaklarının bir bölümünü başka amaçlar için kullanılmak üzere serbest bırakarak, aynı miktarda çıktı elde etmektir.
Bir işletmede verimliliği, mallar için genel talep düzeyi, vergi politikası, hammadde temini, faiz oranları vb. dış etmenlerin yanı sıra arazi, malzeme, makine ve işgücü kapasitelerinin etkin kullanımı da etkiler. Işletmenin sahip olduğu arazi, malzeme, makine ve işgücünün verimli kullanılması işletme verimliliğini arttırmak için zorunludur. Mevcut kaynaklarla en yüksek verimliliğe ulaşabilmek için yönetimin ve işçilerin işbirliği sağlanmalı, iş kapsamının ve teken olmayan sürelerin azaltılması amaçlanmalıdır. Etken olmayan sürenin azaltılabilmesi ise iyi bir iş etüdü çalışması yapılarak süreçlerin yeniden düzenlenmesine bağlıdır.
2. Iş Etüdü

2.1. Iş Etüdünün Tanımı

Iş etüdü, gelişme olanağı yaratabilmek amacıyla, belirli bir olayı ya da etkinliği ekonomiklik ve etkenlik yönünden etkileyen tüm kaynakları ve etmenleri dizgesel olarak araştırmaya yönelik ve insan çalışmasını geniş kapsamda inceleyen bir teknik olup özellikle metot (yöntem) etüdü ve zaman etüdü teknikleri için kullanılan genel bir terimdir.
Iş etüdü verimlilikle doğrudan ilişkilidir. Bu nedenle mevcut kaynaklardan sağlanacak üretimi, çok az ya da hiç yatırım gerektirmeksizin, arttırmak amacıyla çok yaygın olarak kullanılmaktadır.
2.2. Iş Etüdünün Önemi ve Yararları

Uzun dönemde verimliliği arttırmanın en iyi yollarından biri yeni süreçler geliştirmek ve daha modern fabrika ve donatım kurmaktır. Oysa bu tür bir yaklaşım büyük sermaye gerektirir ve eğer sermaye araçları yerli olarak yapılamıyorsa dış kaynaklara ihtiyaç duyulur. Ayrıca verimlilik arttırma sorununa sürekli ileri teknoloji alımı ile yaklaşılmak istenmesi de iş olanaklarını çoğaltmayı engelleyici bir ortam oluşturabilir. Iş etüdü, verimliliği arttırma sorununa, dizgesel bir çözümleme yöntemiyle, mevcut işlemlerin, süreçlerin ve iş yöntemlerinin etkenliğini arttırarak çözümleme yönünden yaklaşır. Böylece verimlilik artışına çok az ya da hiç sermaye yatırımı gerektirmeksizin katkıda bulunur.
Iş etüdünün başlıca yararları aşağıda özetle belirtilmiştir:
1)Işi yeniden düzenleyerek bir fabrikanın ya da işleyen bir birimin verimliliğini arttırma yoludur. Bu yöntem normal olarak yapı ve donatım için çok az yatırımı gerektirir veya hiç gerektirmez.
2)Dizgeseldir. Ister ilk uygulamaların çözümlenmesinde, ister yeni uygulamaların geliştirilmesinde olsun, bir işlemin etkenliğini etkileyen faktörlerden hiçbirinin göz ardı edilmemesini ve işlemle ilgili bütün olayların göz önünde tutulmasını sağlar.
3)Etken bir üretim planlaması ve denetimi için temel sayılan performans standartlarının saptanmasında şimdiye kadar geliştirilmiş en doğru yoldur.
4)Başarılı iş etüdü uygulamaları sonucunda arttırımlar hemen kendini gösterir ve bu başarılı uygulama süresince artırım sağlanmasına devam edilir.
5)Her yerde uygulanabilen bir "araç"tır. El işlerinin yapıldığı ya da makinenin kullanıldığı yerlerde de başarıyla uygulanır. (sadece yapım atölyelerinde değil, ofislerde, dükkanlarda, laboratuarlarda, toptancı ve perakendeci hizmet endüstrilerinde ve lokantalarda bile uygulanır.)
6)Yönetimin elinde en etkin bir inceleme aracıdır. Bir sorunlar dizisini incelerken, onu etkileyen bütün diğer etmenlerin zayıflığını yavaş yavaş ortaya çıkaracağı için, herhangi bir örgütün etkenliği incelenmeye başlandığında vazgeçilmez bir yardımcı olur.
Iş etüdü dizgesel olduğu ve belli bir işlemin etkenliğini etkileyen bütün öğelerin dolaysız gözlemiyle yapılan araştırmaları kapsadığı için, bu işlemi etkileyen bütün öğelerin yanlış ve kusurlu taraflarını hemen ortaya çıkarır.
2.3. Iş Etüdü Teknikleri

Iş etüdü metot etüdü ve zaman etüdü tekniklerini kapsamaktadır. Iş etüdü çalışması sırasında metot etüdüne başlamadan önce ergonomik tasarım çalışmasının yapılmış olması gerekir. Iş etüdünün aşamaları; ergonomik tasarım, metot etüdü ve zaman etüdü olarak ifade edilebilir. Iş etüdünün teknikleri olan metot ve zaman etüdü aşağıda tanımlanmıştır.
Metot etüdü, daha kolay ve etken yöntemlerin geliştirilmesi, uygulanması ve maliyetlerin düşürülmesi amacı ile, bir işin yapılışındaki mevcut ve önerilen yolların dizgesel olarak kaydedilmesi ve eleştirilerek incelenmesidir.
Zaman etüdü ise, nitelikli bir işçinin, belli bir işi, belli bir çalışma hızıyla(performansla) yapması için gereken zamanı saptamak amacıyla geliştirilmiş tekniklerin uygulamasıdır.
2.4. Iş Etüdünün Temel Aşamaları

Iş etüdünün temel aşamaları aşağıda belirtilmiştir:
1.Etüdü yapılacak işin ya da sürecin seçimi
2.En uygun kayıt tekniğini kullanarak doğrudan gözlemle, oluşan her olayın kaydedilmesi. Böylelikle eldeki veriler incelemeye en uygun şekli alacaktır.
3.Kaydedilen olayların eleştirilerek incelenmesi ve yapılan her şeyin sırası ile işin amacı, yapıldığı yer, yapılma sırası, yapan kişi, yapıldığı yol bakımından gözden geçirilmesi.
4.Bütün koşulları hesaba katarak en ekonomik yöntemin geliştirilmesi.
5.Seçilen yöntemin kapsadığı iş miktarının ölçülmesi ve bu işin yapılması için gerekli standart zamanın hesaplanması.
6.Yeni yöntemin ve buna bağlı zamanın tanımlanması, böylece yeni yöntemin her zaman için belirlenmesinin sağlanması.
7.Yeni yöntemin ayrılan süre ile birlikte onaylanarak standart uygulama olarak yerleştirilmesi.
8.Yeni standardın iyi bir denetimle sürdürülmesi.
3. Işletme Hakkında Genel Bilgiler

3.1. Işletmenin Ünvanı

Proje çalışmaları Fatih Ayakkabı Imalat ve Ticaret Limited Şirketi işletmesinde gerçekleştirilmiştir.
3.2. Işletmenin Faaliyet Alanı

Fatih Ayakkabı Imalat ve Ticaret Limited Şirketi işletmesi yazlık ve kışlık erkek ayakkabısı çeşitlerini üretmektedir
3.3. Işletmenin Pazar Payı

Işletmede üretilen ayakkabılar büyük bir oranla iç piyasadaki ayakkabı satış mağazalarına satılmaktadır. Yılın belirli dönemlerinde özellikle Doğu Bloku ülkelerinden gelen turistlere de satış yapılmaktadır.
3.4. Işletmede Çalışanlara Ait Bilgiler

Işletmede Milli Eğitim Bakanlığı tarafından açılan mesleki eğitim kurslarını tamamlamış veya küçük yaşta mesleğe girerek tecrübe sahibi olmuş elemanlar çalıştırılmaktadır.
3.5. Işletmenin Seçim Nedenleri

Işletme hakkında verilen bilgilerden de anlaşılacağı üzere işletme Türkiye'deki pek çok benzeri gibi küçük ölçekli bir imalat birimidir. ülkemizdeki benzerlerinde olduğu gibi bu işletmede de hiçbir endüstri mühendisliği çalışması yapılmamıştır. Dolayısıyla işletmede ergonomi ve iş etüdü çalışması yapılmamıştır. Işletmede yapacağım inceleme ve değerlendirmelerle hem kendi bilgilerimi uygulama olanağı bulmayı hem de işgörenlerin çalışma koşullarını ve imalat süreçlerini iyileştirmeye çabalayarak küçük ölçekteki işletmelerin gelişmesine elimden geldiği kadar katkıda bulunmayı hedefledim.
4. Toplam Kalite Yönetimi, Kalite Kontrol Sistemleri ve ISO 9000

Teknolojik gelişmeler ve globalleşme süreci sonunda rekabet oranı artmış ve işletmeler küresel düzeyde yoğun rekabet ortamında varlıklarını devam ettirmek zorunda kalmışlardır. AT, NAFTA gibi bölgesel düzeydeki ticaret bloklarının yanı sıra WTO (Dünya Ticaret Teşkilatı) gibi kuruluşların ortaya çıkması gümrük duvarlarının ve korumacılık tedbirlerinin ortadan kalkması sürecini başlatmıştır. Böyle bir ortamda işletmelerin varlıklarını sürdürebilmek için sistemlerini optimum noktaya ulaştırmaları gerekmektedir. Verimliliğin arttırılmasını gerektiren bu optimizasyon beraberinde kalite kontrolü yapılmasını da zorunlu kılmaktadır. Yapay koruma duvarlarının bulunmadığı bir ortamda rekabetin ana unsuru kalite olacaktır.
Kalite konusunun önem kazanmasıyla kalite arttırımı ve kontrolü hakkında yeni yaklaşımlar geliştirilmiştir. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 standartları kalite kavramının öne çıkmasıyla geliştirilen yaklaşımlardır. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 çalışmalarının sağlıklı bir şekilde yapılabilmesi için işletme yöneticilerinin kalitenin önemini kavramış olması gerekmektedir.
4.1. Toplam Kalite Yönetimi

Toplam Kalite Yönetimi; tüketici isteklerini en ekonomik düzeyde karşılamak amacıyla işletme organizasyonu içindeki çeşitli ünitelerde kalitenin oluşturulması, yaşatılması ve geliştirilmesi yolundaki çabalarını birleştiren koordine eden etkili bir sistem olarak tanımlanabilir.
Kalite, bir ürün veya hizmetin belirlenen ya da olabilecek ihtiyaçlarını karşılama derecesidir. Toplam Kalite Yönetiminin uygulanabilmesi için öncelikle üst yönetim tarafından bir kalite politikası belirlenmelidir. Kalite politikası işletmenin diğer politikalarıyla uyum içerisinde olmalıdır ve bu politikanın başarıya ulaşması için gerekli olan Kalite Hedefleri belirlenmelidir.
Kalitenin istenilen düzeye getirilebilmesi için kaliteyi etkileyen fonksiyon ve faaliyetlerin tanımlanması ve aralarındaki koordinasyonun sağlanması gerekir. Bu amaçla şirket organizasyon şeması oluşturulmalı ve kalite kontrolü ile ilgili birimlerin organizasyondaki yeri belirtilmelidir.
Kalite politikalarının uygulanabilmesi için eğitilmiş personel, uygun donanım, gerekli prosedürler ve uygun bir çalışma ortamının oluşturulması gerekmektedir. Kalite sisteminin durumu ve yeterliliği üst yönetim tarafından kontrol ve değerlendirmelere tabii tutulmalıdır.
Belirlenen politika ve hedeflere ulaşılmasını sağlamak için gerekli niteliklere sahip bir kalite sisteminin kurulması gerekmektedir. Iyi bir kalite sistemi tam olarak anlaşılabilmeli, müşteri beklentilerini tatmin edebilecek seviyede bulunmalı ve problemleri oluşmadan önleyebilecek niteliklere sahip olmalıdır.
Ihtiyaçlara cevap verebilecek nitelikte bir kalite sisteminin sürekliliğini sağlayabilmek için ISO 9000 şartlarının yerine getirilmesi ve devam ettirilmesi gereklidir. ISO 9000 'in yerine getirilmesi kalite sisteminin koordinasyonunu ve kontrolünü, faaliyetlerin koordinasyonunu, kalite kontrol şartlarına uyulmasını ve ilgili konularda üst yönetime bilgi verilmesini gerektirir.
4.2. Işletmedeki Toplam Kalite ve ISO 9000 Uygulamaları

Işletme küçük ölçekli işletmeler sınıfına girdiğinden Türkiye'deki benzerlerinde olduğu gibi Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 çalışmaları yapılmamaktadır. Ülkemizdeki büyük işletmelerin dahi Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarını tam olarak gerçekleştirip ISO 9000 uygunluk belgesi almalarının üzerinden uzun bir zaman geçmediği göz önüne alınırsa bu kavramların daha küçük ölçekli işletmeler tarafından uygulama alanı bulamamış olmaları doğaldır. Dünya çapında rekabet kavramında meydana gelen değişimlerin işletmeleri kalitenin iyileştirilmesi ve kontrolü yönünde çalışmalar yapmaya zorladığı bir gerçektir. Ülkemizde de kalite kontrol ve yönetimi çalışmaları, teknolojik ve finansal yapıları, personel olanakları daha gelişmiş olan büyük sanayi şirketlerinden başlayarak mal ve hizmet üretimini gerçekleştiren tüm işletmelerde yapılmalıdır. Uzun dönemde küçük ölçekli işletmeler de Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 çalışmalarını yapmak zorundadırlar. Bu çalışmalar serbest rekabet ortamında varlıklarını sürdürebilmeleri için gerekli olacaktır.
5. Seçilen Bölümün Tanıtımı

Iş etüdü yapmak üzere işletmenin kesim ve kapsül takma işlemlerinin yapıldığı bölüm seçilmiştir. Kapsül olarak tabir edilen parçalar ortası delik küçük silindirik metaller olup Timberland model ayakkabıların arka kısımlarına boydan boya geçirilen deri şeritlerin geçmesi gereken deliklere takılmaktadır.
Kesim bölümünde daha önceden hazırlanmış ihtiyaç listelerine göre deri ve taban astarları kesilmektedir. Kesim işlemi presle yapılmaktadır. Istenilen ölçülerde daha önceden hazırlanmış bir uçları keskin kalıplar yardımıyla kesme işlemi yapılmaktadır. Kesim bölümünde bir işgören bulunmaktadır. Kesim işlemi sırasında işgören ayakta çalışmaktadır. Önce kesilecek malzeme presin çalışma tablasına yerleştirilmektedir. Sonra kalıp kesilmek istenen bölgeye yerleştirilmekte ve presleme yardımıyla malzemenin istenilen ölçülerde kesilmesi temin edilmektedir. Presin yanında kalıpların ve kesilen parçaların konulduğu üst üste dizilmiş raflar bulunmaktadır.
Işletmede kapsül takma işlemi için özel olarak yapılmış bir makine bulunmasına rağmen çoğu zaman ihtiyaca cevap vermemekte ve bir işçi elle kapsül takma işlemini gerçekleştirmektedir. Kapsül takma işlemi oturarak masa üzerinde gerçekleştirilmektedir. Presle kesilen ayakkabının arka kısmına ait parçalara kapsül takıldıktan sonra kapsülün ucu ezilerek sabitlenmekte ve dikime gönderilmektedir.
5.1. Iş Istasyonun Seçim Nedenleri

Iş istasyonunun seçilmesindeki en önemli etken işgörenin elle kapsül takma işlemi sırasında hareket ekonomisi ilkelerine uygun iş yapmadığı ve işin yapılması esnasında enerji ve zaman kayıplarının olduğunun tespit edilmiş olmasıdır. Bu durum işçinin kapsül takma işini makineye göre kabul edilemeyecek oranda uzun tutmasına neden olmaktadır. Bu nedenle elle kapsül takma prosesinde yapılacak iş etüdü çalışması ve düzenlemelerinin işletmenin verimliliğine önemli bir katkı sağlayacağını düşündüğümden bu bölümü seçtim.
5.3.2. Çalışma Yerinin Yerleşim Düzeni

Not: Yerleşim düzeni çizilirken ayrıntılar üzerinde durulmamıştır.
Is, Metod, Zaman Etüdü Nedir ? 2

Kategori: Is etudu

6. Ergonomik Tasarım

6.1. Ergonominin Tanımı

Ergonomi terimi Yunanca ergon (iş) ve nomos (yasa) sözcüklerinden türetilmiştir.
Ergonomi alanında ilk çalışmalar Frederick Winston Taylor tarafından 18. yy’ın ikinci yarısında başlatılmıştır. Taylor bir makine mühendisi olmasına rağmen işçilerin verimliliğini attırmak üzere metot etüdü, teşvikli ücret sistemleri vb. konularda çalışmalar yapmıştır. Taylor anatomi ve fizyoloji bilgilerinden yoksun olduğundan çalışmaları günümüzdeki ergonomi anlayışına tam olarak uymamaktadır.
Ergonomi çalışmaları daha sonraki yıllarda geliştirilen Iş ve Zaman Etüdü ve Oksijen Tüketimi Hesaplama metotlarıyla devam ettirilmiştir. Daha sonra II. Dünya Savaşı sırasında makinelere aşırı önem verilmesinden kaynaklanan can kayıpları geliştirilecek her türlü araç ve gerecin tasarımında insan faktörünün de dikkate alınması yaklaşımını doğurmuştur.
Sonraki yıllarda ergonomik çalışmalar özellikle ordu bünyesinde sürdürülmüştür. Bu alanda yapılan çalışmaların çok dağınık ve farklı alanlarda uzman olan kişiler tarafından yapılmış olması çeşitli güçlükler doğurmuştur. Bu tür çalışmaların bir araya toplanıp belli bir disiplin altında devam ettirilmesi için çaba sarfedilmiştir.
Ergonomi terimi ilk olarak 1949'da Oxford üniversitesinde yapılan, anatomi, fizyoloji, antropoloji, psikoloji ve mühendislik bilimleri gibi alanlardan uzmanların bulunduğu bir toplantıda önerilmiştir. Bu toplantıda iş yaşamı ve iş koşullarının düzenlenmesi amacıyla yapılan tüm çalışmaların bir arada değerlendirilmesi kabul edilmiştir.
Ergonominin tanımı aşağıdaki şekilde yapılabilir:
Ergonomi; insanların anatomik özelliklerini, antropometrik karakteristiklerini, fizyolojik kapasite ve toleranslarını göz önünde tutarak, endüstriyel iş ortamındaki tüm faktörlerin etkisi ile oluşabilecek, organik ve psiko-sosyal stresler karşısında, sistem verimliliği ve insan - makine - çevre uyumunun yasalarını ortaya koymaya çalışan, çok disiplinli bir araştırma ve geliştirme alanıdır.

6.2. Insan - Makine Sistemleri

Ergonomik yaklaşımda sistemler Insan - Makine - Çevre ilişkileri içinde düşünülürler. Sistem kavramı ayrıca psikolojik, sosyolojik, biyolojik vb. Farklı yaklaşımlar, teknolojik gereksinimler ya da yönetim sorunları gibi özel bakış açılarına da yer vermek zorundadır. Ergonomi uğraş alanında temel amaç insan faktörünün verimliliği, sistem içinde entegrasyonu ve iş yaşamının insancalaştırılması olduğundan insan makine sistemlerinin bu amaca uygun prensiplerle kurulması önemlidir.
En basit şekli ile bir sistem, insan ve onun kullandığı araç ya da gereç olarak düşünülebilir. Basitten karmaşık sistemlere giderken, daktilo makinesi, hesap makinesi, motorlu araçlar, elektronik cihazlar ve bilgisayarlar gibi giderek daha karmaşık özellikler gösteren insan makine sistemlerini düşünebiliriz. Bu arada, otomatik sistemler, telekomünikasyon sistemleri ve robotların da görev aldığı imalat sistemleri gibi ileri teknoloji de düşünülebilir.
Bir sistem, kendi başına bir bütün, ayrı ayrı alt sistemlerden oluşmuş bir kompleks ya da farklı yerlerde kurulmuş alt sistemleri birlikte içeren endüstriyel düzen olabilir.
6.2.1. Sistem Tasarımı

Bir makine ünitesinin fonksiyonu, kullanılmasındaki kolaylık, verimliliği, yapısı ve işlevlerinin insan faktörü ile işbirliğine yatkın olması, ekonomikliği ya da teknolojik düzeyi, sistem tasarımının vazgeçilmez öğeleridir.
Sistem tasarımı insan faktörüne sistemin entegre bir parçası olarak yaklaşmalıdır. Sistemin kuruluşundaki temel amacın gerçekleştirilmesi için fonksiyonların yeterli olması ve çeşitli fonksiyonların insan ve makine arasında akılcı bir şekilde dağıtılması gerekir.
Sistem tasarımını daha detaylı bir şekilde ele aldığımızda, çeşitli değişkenler ve alt ünitelerin birbirlerini etkileyen girişimi de açıkça görülecektir. Fonksiyonların dağılımı, ara kesit tasarımı (insan - makine) ve operatörlere ait sorunlar gibi tasarım temellerinin her türlü alternatifini dikkate alarak tasarın yapmak başarılı bir sistem kurmak için zorunludur.
6.2.1.1. Sistem Tasarımının Temelleri

1. Amacın Belirlenmesi

Bir sistemin amacı genellikle belirli girdilerden yararlanarak sistemden beklenen ürünleri elde etmektir. Bu nedenle sistemin gerektirdiği girdilere göre, üretim beklentisi ve zamanlama ilişkileri gözetilerek, yeterli ölçülerde bir insan makine sistemi ya da sistemleri kurulacaktır. Böyle bir yaklaşımda bazen mühendislik tekniklerinden belli ölçülerde ödün verilerek maliyet ve kullanıcı spesifikasyonları gibi önceliklere yer verilebilir. Bu nedenle sistemin amacı iyi belirlenmeli, sistemde öngörülen yapısal ve fonksiyonel temeller açıkça ortaya konmalıdır. Sistem kurulduğunda da bu sistemdeki insan ve makine faktörleri, temel amaca dönük, verimli ekonomik ve aksaksız bir şekilde devreye girebilmelidir.
Bir tasarımcı sistemi düşünürken; hammaddeler, güç kaynakları, kalite standartları, kalıntı ve atıklar sorunu, teknik ve teknolojik bilgi kaynakları, piyasa hareketleri, ödeme dengeleri, kapital ve firma ekonomisi, estetik görüşler gibi pek çok öncelikleri dikkate almak zorundadır.
2. Fonksiyonların Ayrımı

Sistem tasarımcısı daima fonksiyonlar açısından düşünmek durumundadır. Bu tür bir yaklaşım çok iyi bilinen sistemlerde olduğu kadar karmaşık ve yepyeni sistemlerde de önemlidir. Fonksiyonların önceden saptanması ve incelikli analizlerin yapılması daha sonra verilecek tasarım kararlarını basitleştirmektedir. Bundan sonra yapılacak işlem, söz konusu fonksiyonları gerçekleştirecek hangi insan ve makine yeteneklerinin bir araya getirileceği sorununa çözüm aramaktır.
3. Fonksiyonların Dağıtımı

Modern endüstrilerde, fonksiyonların dağılımı yaklaşımında büyük ağırlık insan faktörüne, daha doğrusu sistem operatörlerine kaymaktadır. Bir sistem ne ölçüde büyük olursa olsun hedef o sistemin en az sayıda insan tarafından işletilmesidir.
Aslında sistemde kullanılan her türlü araç ve gereç operatörün yeteneklerine üç temel açıdan katkıda bulunurlar :
1) Girdiler: Insan duyu organlarını takviye eden cihazlardır.
2) Karar verme: Diğer kişiler, enformasyon sistemleri ve bilgisayar yardımlı karar mekanizmaları gibi.
3) Fonksiyon geliştirme: Insanın fonksiyonel yeteneklerini destekleyen tüm faktörler.
4. Işlemlerin Tanımı

Sistemlere insan faktörünün entegrasyonu için yapılacak ilk iş sistemin işlemlerini tanımlamaktır. Bu tanımlamadan amaç insan faktörüne (operatör) verilecek fonksiyonların da açıklıkla belirlenmesidir.
5. Iş Tarifleri

Işlemler tanımlandıktan sonra makine ve operatöre düşen fonksiyonlar ayrılarak iş tarifleri hazırlanabilir. Iş tarifleri hem makinelere ait işletme ve bakım konusundaki direktiflerin hazırlanmasına yardımcı olur, hem de operatörlerin niteliklerinin belirlenmesi sonucu eğitim gereksinimlerine ışık tutar. Iş tarifleri ayrıca insan - makine arakesitinin temellerini verecek bilgileri de içerir.
6. Ara Kesit Tasarımı

Insan ve makine faktörlerinden birinin teknik olanakları ile diğerinin becerilerini kaynaştırarak optimal verim sağlayan bir sistem kurabilmek için makinelerin vereceği bilgiler ve işaretler, operatörün algılama yeteneklerine göre sinyalleştirilmeli ve kontrol sistemleri de insan faktörünün fiziksel beceri ve yetenekleri ile bağdaştırılmalıdır.
Başarılı bir tasarım için, insan - makine ara kesitindeki işlemlerin gerektireceği ehliyet ve meslek bilgilerinin de iyi saptanmış olması gerekir. Modern sistemlerde genellikle kontrol işleri giderek basitleştirilmekte, sistemlerin kuruluş, bakım ve onarım hizmetleri teknik bilgileri yeterli personele bırakılmaktadır.
Bütün bu yaklaşımlarda insan faktörünün dikkate alınmasının önemli gerekçeleri vardır. Örneğin insanların genellikle tek kanallı bir algı ve işlem sistemi gibi çalıştığı gerçeği ara kesit tasarımlarında dikkat edilmesi gereken bir etkendir.
6.3. Çevre Koşulları

6.3.1. Aydınlatma

Işgörenlerin kendilerini rahat ve ışıklı bir ortamda bulmaları ve daha istekli bir şekilde çalışabilmeleri için yeterli ve tatmin edici bir aydınlatma düzeyi tercih edilmelidir. Iyi bir aydınlatmanın en önemli koşulu aydınlatmanın yeterli olmasıdır. Yeterli aydınlatma verimliliği doğrudan ve net olarak arttırır. Görmedeki çabukluk ve doğruluk bir yandan zaman kazancı sağlarken, öte yandan kalitenin iyileşmesine olanak verir. Yetersiz aydınlatmanın verimliliğe olduğu kadar işçinin moral ve göz sağlığına da olumsuz etkileri vardır. Yapılan araştırmalar sonucunda en uygun nitelikli ve hijyenik ışığın beyaz ışık yani gün ışığı olduğunu ortaya çıkarmıştır. Gün ışığının yetersiz olduğu konumlarda ise bu ışığa yakın, mavi camlı ve flüoresan lambalar kullanılmalıdır.
Çalışılan yüzeyin her tarafındaki aydınlatma düzeyi eşit olmalıdır. Aydınlatmanın aynı düzeyde olmaması gözün değişik düzeylere uyum sağlayabilmek için daha fazla çaba sarfetmesine ve daha çabuk yorulmasına neden olur. Aydınlatmada homojenliği sağlamak için yaygın ışınlar veren ışık kaynakları kullanmak ve bunları birbirlerine yakın yerleştirmek gerekir.
Aydınlatma sabit olmalıdır. Işık kaynağının titreşim yapması, gözün ışık kaynağının parlaklığındaki hızlı değişime uyum sağlayabilmek için aşırı çaba harcayıp yorulmasına neden olacağından zararlıdır. Özellikle flüoresan lambalar ve titreşim yapan yerlere yerleştirilmiş ışık kaynakları için önlem alınmalıdır. Flüoresan lambalarda titreşimler daha çok uç kısımlarda görülür. Bu nedenle, ışıklı tüplerin uç kısımlarının görünmemesi için bir kılıf içine alınması önerilir. Böylece ışık titreşimleri doğrudan algılanamayacaktır. Özel aydınlatma gereksinimi olan iş şekillerinde, ortam aydınlatmasının düzeyi ile özel aydınlatma düzeyi arasında büyük bir fark oluşturulmamalıdır. Bunun için üzerinde devamlı ve incelikli işler yapılan tezgah yüzeylerinin açık renkli olması önerilir.
Aydınlatma sırasında göz kamaşmasının meydana gelmesi engellenmelidir. Göz ve üretim için en kötü durum, ışık yansımalarının göze vurarak gözü kamaştırmasıdır. Göz kamaşması görmeyi güçleştirip çalışma niteliğini düşürmekle kalmaz, iş kazalarının artmasına ve çeşitli göz bozukluklarına neden olur. Dolaysız kamaşma, doğrudan doğruya ışık kaynağının ışıklarının göze gelerek neden olduğu kamaşmadır. Bu tür göz kamaşmalarını engellemek için ışık kaynağını, yatay görüş çizgisinin en az 30° üstüne yerleştirmek gerekir. Dolaylı göz kamaşmasının nedeni ise ışık kaynağı değildir. Nedeni, çalışılan yüzeyin ışık kaynağından gelen ışıkları yansıtarak göze iletmesi ve bu yüzeyin ikinci bir zararlı ışık kaynağı oluşturmasıdır.
Aydınlatma sırasında çalışma ortamı için seçilen renklerin de önemi büyüktür. Renk seçimi, renklerin ışığı soğurma düzeylerine göre yapılmalı ve gözü rahatsız edebilecek yansımaların oluşması engellenmelidir. Göz kamaşmasını engellemek için yüzey ile üzerinde çalışılan iş parçası arasındaki kontrast oranları aşağıdaki değerleri aşmamalıdır.
Iş parçası ile yakın çevresi arasındaki kontrast 3:1
Iş parçası ile uzak çevresi arasındaki kontrast 10:1
Çalışma sırasında yüzeye düşen gölgeler engellenmelidir. Işık kaynakları, çalışılan yüzeye gölge düşürmeyecek şekilde ayarlanmalıdır. Eğer iş parçasının bazı kısımlarının daha kesin hatlarla görünmesi isteniyorsa veya bazı kısımlarının matlaştırılması gerekiyorsa uygun bir gölgeleme yapılmalıdır. Özellikle kalite kontrol hizmetlerinde gerekli olan bu yöntem uygulanırken aydınlatmanın sağlıklı bir şekilde yapılabilmesi için diğer kurallara da dikkat edilmelidir.
Normal bir görme için gerekli aydınlatma düzeyleri aşağıda verilmiştir.
Işlemler Önerilen Aydınlatma (Lux)
Montaj ve kalite kontrolde
- kaba işler 200
- vasat incelikte işler 400
- ince işler 900
- çok ince işler 2000
Dokuma (pamuklu ve yünlü)
- hafif dokumalar 400
- koyu renkli kumaşlar 900
- kalite kontrol 1300
Metal levha işleri 400
Plastik şekil verme ve levha işleri 400
Ağaç işleri
- kaba doğrama 200
- rende ve tezgahta incelikli işlemler 400
- ince tezgah işleri ve cilalama işlemleri 600
Aydınlatma şekilleri
Işık yaymanın yönüne göre aydınlatma sistemleri aşağıdaki şekilde ifade edilebilir:
• Direkt aydınlatma, ışığın % 90'ı aşağıya
• Yarı-direkt aydınlatma, ışığın % 60 - 90'ı aşağıya
• Karışık aydınlatma, ışığın % 40 - 60'ı aşağıya
• Yarı-endirekt aydınlatma, ışığın % 60 - 90'ı yukarıya
• Endirekt aydınlatma, ışığın % 90'ı yukarıya
6.3.1.1. Iş Istasyonundaki Aydınlatma Verileri ve Değerlendirilmesi

Iş istasyonunda aydınlatma sırasında pencereden gelen gün ışığından faydalanılmaktadır. Işlemin yapıldığı masanın bulunduğu bölümde ise flüoresan lambalar yardımıyla ek bir aydınlatma uygulanmaktadır. Yapılan incelemeler sonucunda presle kesimi engelleyecek göz kamaşması ve yansımaya rastlanmamıştır. Fakat flüoresan lambaların askı şeklinde bağlandıklarından tavandan aşağıda bulunduğu tespit edilmiştir. Bu durum taşıma işlemi sırasında uzun deri rulolarının lambalara çarpması riskini taşımaktadır.
Aydınlatma ile ilgili yapılacak düzenlemelerin başında flüoresan lambaların uç kısımlarında meydana gelen ışık titreşimlerinin izole edilebilmesi için bu bölgelere bir kılıf takılması gerekmektedir. Ayrıca masa pencereye daha yakın bir bölgeye taşınarak gün ışığından daha fazla yararlanılması temin edilebilir.
6.3.2. Iklim Etkileri

Iklim koşullarının insana etkisini saptayabilmek için insan metabolizmasının özelliklerinin bilinmesi gerekir. Insan bedeni metabolik olarak belirli bir iç ısıya ayarlanmıştır. Ortamın ısısının metabolik ihtiyaçlara uygun olmaması halinde bedenin kendine özgü korunma dinamiği vardır. Örneğin, ortam ısısının yükselmesi halinde, merkezi sinir sistemi derideki kan dolaşımını hızlandırır ve ter bezlerini uyararak terlemeyi başlatır.
Endüstride çalışan insanların ortamdaki ısı stresinden korunmaları için koruyucu giyim kullanmak ya da ortam stresini zararsız düzeyde tutacak ısıtma veya havalandırma önlemleri almak gereklidir. Insan bedeninin iç ısısını etkileyen faktörler; işyerindeki hava hareketleri, ortam ısısı, yayılan ısı ve bunun kaynakları, ortam nemlilik derecesi, yapılan işlerin fiziksel düzeyi, insan bedeninin metabolik gereksinimleri ve uyum yetenekleri olarak özetlenebilir. Bu etkileri ölçmek için geliştirilen teknikler aşağıda belirtilmiştir.
1. Gölgede ölçülen termometrik ısı derecesi
2. Globe Termometre
3. Psikrometre
4. Kata Termometresi
Insan vücudunun ortam streslerine reaksiyonlarını ölçmek için vücut iç ısı değişiklikleri, kalp atım sayısı, terleme ile sıvı kaybı düzeyi gibi incelikli ölçüler de alınmaktadır.
1. Isı Stresi

Aşırı ısı ortamında çalışırken, terlemeye bağlı su ve tuz kayıplarının kapatılması gerektiği bilinmekle beraber, bu konuda da insanlar arasında önemli farklar görülmektedir. Iş ortamında aşırı ısının genel organik direnci azalttığı, iş verimini düşürdüğü, kramplar ve ısı çarpması gibi etkileri olduğu bilinmektedir. Yapılan gözlemler sonucu, işgörenlerin dayanılabilir ısı düzeyi olarak kabul ettikleri stres ortamına yaklaşık bir hafta içinde iyice alıştıkları ve böyle bir uyum gösteren insanların verimliliğinin de giderek arttığı belirlenmiştir.
Performans yaklaşımı ile yapılan araştırmalarda belli bir sınır değere kadar önemli bir fark görülmemesine rağmen, stres yaratacak ölçülerdeki sıcak ortam hallerinde iş becerisi, işlemlerin doğruluğu gibi verimliliğe yansıyan yeteneklerin düştüğü ve en önemlisi de iş kazalarının arttığı ortaya çıkmıştır.
2. Soğuk Ortam Stresi

Uzun süre soğuk bir işyerinde çalışan insanların aşırı gıda aldıkları, vücutlarının yağlanarak kilo aldıkları ve böylece organizmanın soğuk etkisine karşı bir savunma oluşturmaya çalıştığı görülmüştür. Soğuk ortam stresi kısa dönemde deri ısısının düşmesi, dolaşım yavaşlaması ve titremeye, uzun dönemde ise gıda tüketiminde artışa neden olur. Soğuk ortam stresinden korunmak için uygun giysiler kullanılmalıdır.
6.3.2.1. Işyerlerinde Iklim Koşullarını Etkileyen Faktörler

1. Hava Isısı

Çalışma ortamı için en rahat ortam ısısının 18,3°C olduğu kabul edilmiştir. Rahat bir ortam için alt ve üst sınırların ise 15,6 - 20°C olduğu saptanmıştır. Çalışanların fiziksel aktivitesi arttıkça ortam ısısını düşürmek gerekmektedir.
2. Yayılan Isı

Yüksek ısı yayan kaynakların bulunduğu işyerlerinde, işgörenlerin bu yüksek ısıdan korunmaları gerekir. Duvarların ve pencerelerin soğuk olması dolayısıyla meydana gelen ısı kayıpları ve işgörenlerin vücut ısısı kayıplarına neden olan soğuk hava yayılması da özel bir koruma gerektirmektedir.
3. Havanın Nemliliği

Normal ortam ısısı koşullarında havanın nemlilik derecesinin önemli bir etkisi olmaz. Nemlilik, mevcut ortam ısısı koşullarında, işyeri havasını doymuşluk düzeyine getirecek kadar su buharı değerine göre yüzde oranı şeklinde ifade edilir. Rölatif nemlilik derecesinin yüzde 70'ten yukarı çıkmaması gerekir
4. Hava Hareketleri

Ideal hava akımı 150 mm/sn civarındadır. Hava hareketi 510 mm/sn'nin üzerine çıktığında çalışma ortamı esintili kabul edilir. 100 mm/sn'nin altında hava değişimi olan yerlerde ise hava hareketlerinin rahatlığı kalmaz ve bu ölçüde hava akımı olan işyerleri «havasız» etkisi yapar. Rahat ısı ortamının üst sınırına yaklaşıldıkça daha esintili bir havanın tercih edildiği bilinmektedir. Işyerinde birkaç pencere bulunması tavanın alçak ve kişi başına düşen devinim hacimlerinin dar olması gibi faktörler işgörenlerin rahatlıklarını etkiler.
5. Isıtma

Işyerlerini iyi ısıtmak sağlık, verimlilik ve psikolojik ortam gibi nedenlerle çok önemlidir. Böyle bir yaklaşımda karşılaşılan teknik sorun ise, belli bir kaynaktan sağlanan ısının işyerine düzgün dağıtılmasını sağlayabilmektir. Modern ısıtma tekniklerinde döşemenin yeterli bir düzeyde ısıtılması ve oda ısısının da hafif serinlik duygusu yaratacak düzeyde olması hedeflenir. Isıtma için kullanılacak sistemin seçiminde, bina yapısı, yerleşim projesi ve imalat çeşidi vb. özellikler de dikkate alınmalıdır.
Endüstri mühendislerinin sistem ve ergonomi yaklaşımları; optimal koşullar ve işçi sağlığı, iş hijyeni gibi yaklaşımlar hep diğer mühendislik dallarıyla işbirliğini gerektirmektedir. Ergonomik yaklaşımlar ile insan faktörünü göz önüne alırsak 54°C ısı düzeyi olan bir ortama koruyucu elbise önlemi alınmadan girmemeleri gerekmektedir. Deneyimli işgörenler kendilerinin aşırı ısı stresine dayanıklılık düzeyini iyi bilirler ve belli bir süre sonunda da daha serin bir yere geçerek dinlenirler. Yeni işçiler ise böyle bir deneyimleri olmadığı ve sıcak çarpmasının ön belirtilerini bilmedikleri için ani bilinç kayıpları ile sıcak çarpmasına uğrayabilirler. Vücut iç ısısı yükselmiş ve bilinç kaybı halindeki işçilerin çabucak, serin ve havalandırılmış bir yere alınmaları gerekir. Bu gibi yerlerde çalışan işçilerin ekipler halinde çalıştırılması, zaman zaman görev değiştirmeleri ve ortam ısısının etkileri ile acil hallerde alınacak önlemler konusunda bilinçlendirilmiş olmaları gerekir.

6.3.2.2. Iş Istasyonundaki Durum ve Değerlendirilmesi

Iş istasyonunda kış aylarında ısıtma elektrikle çalışan bir radyatör yardımıyla yapılmaktadır. Işgörenin bulunduğu bölgeyi ısıtmaya yeterli olan bu radyatör pencere izolasyonun yapılmamış olduğundan odanın tamamını ısıtmakta etkili olamamaktadır. Iş istasyonunda saptanan diğer bir eksiklikte klima sisteminin olmamasıdır.
Iş istasyonunun iklim etkileri bakımından iyi bir duruma getirilebilmesi için öncelikle ısı izolasyonu sağlanmalı ve pencerelerde ısıcam kullanılmalıdır. Ayrıca bir klima yerleştirilmeli veya merkezi havalandırma sistemi kurularak gerekli hava akımı temin edilmelidir. Gerekirse döşeme ve duvarların izolasyonuyla ısı kayıplarının engellenmesi sağlanmalıdır.
6.3.3. Gürültü

Endüstride gürültü üç temel nedenle önemlidir: Çalışanlar gürültüden rahatsız olurlar ve hoşlanmazlar, gürültü işitme kayıplarına neden olur ve iş verimliliği üzerinde olumsuz etkiler yapar. Aslında işçilerin rahatsız oldukları bir gürültü düzeyi onların işitme organlarını zedeleyecek kadar tehlikeli olmayabilir. Belli bir düzeydeki gürültü, işçilerin veriminde de önemli aksama yaratmayabilir. Hatta, bazı gürültülü işyerlerinde çalışanların bundan şikayetçi olmadıkları da görülebilir.
Işyerinde çeşitli titreşimler, makine parçalarının yarattığı, yere düşen cisimlerin neden olduğu titreşim dalgaları sesleri oluştururlar. Ses dalgalarının frekansını ölçmekte kullanılan birim Hertz (Hz)dir. Ses dalgalarının frekansı düşük olduğu zaman kulakta kalın bir ses uyarımı yaparken, saniyedeki titreşim sayısı arttıkça ses algılaması tizleşir. Bu arada bazı seslerin işitilmesi için belli bir basınç ve uyarım enerjisi gerekir. Buna uyarım eşiği şiddeti denir. Seslerin şiddetinin ölçü birimi ise Desibel (dB)dir. Insan kulağının dayanabildiği ses şiddeti, aynı sesin işitme eşiği ile karşılaştırıldığında milyonlarca defa daha kuvvetlidir.
Gürültünün zararlı etkisi kulak zarında bir zedelenme şeklinde olmaz. Devamlı gürültülü bir ortamda zedelenen kısımlar, iç kulaktaki, ses dalgalarını sinirsel uyarılara çeviren çok hassas yapılı organlarıdır. Böyle bir işitme kaybı, genellikle gürültüye maruz kalan şahıs tarafından kolay farkedilmez. Bunun temel nedeni, işitme kayıplarının çok uzun sürelerde oluşmasıdır. Insanların işitme kayıplarını kolay farkedememesinin bir diğer nedeni de, bu kayıpların her frekans düzeyinde aynı olmamasıdır.
6.3.3.1. Gürültü ve Verimlilik

Işyerinin devamlı ve yüksek düzeyde gürültülü olmasının, iş verimi üzerinde olumsuz etkileri olduğu kabul edilmektedir. Öte yandan, monoton ve çok sessiz bir iş ortamının uyuşukluk ve uyku hali yarattığı dikkate alınırsa, sağlık açısından bir sakıncası olmayacak düzeyde bir gürültünün bir tür uyanıklık etkeni olduğu da düşünülebilir. nitekim böyle bir gürültülü ortamda çalışan işgörenlerin, reaksiyon zamanlarının daha kısa olduğu saptanmıştır. araştırmacılara göre, gürültülü ortamda çalışma, insanların titizliğini ve incelikli iş görme alışkanlıklarını olumsuz bir şekilde etkilemekte ve iş kazaları olasılığını da arttırmaktadır.
Gürültüye bağlı işitme kayıpları, ortam gürültüsünün 90 dB'in üzerine çıktığı işyerlerinde görülmüştür. Bu düzeydeki gürültü çoğu endüstriyel işyerlerinde görülür. Bu gibi yerlerde gürültüye karşı önlem alınması işçi sağlığı, iş güvenliği ve verimlilik açısından önemlidir. Insanların gürültüden etkilenme düzeyleri farklıdır. Bir işyerinde, dışarıdan gelen bir insan tarafından rahatsız edici düzeyde bulunan gürültü, aynı yerde devamlı çalışan insanlar tarafından aynı oranda rahatsız edici bulunamayabilir. Aslında endüstriyel işlerde, belli bir düzeyde gürültüden çok ani ve tiz sesler ya da gürültüler söz konusudur. Kaynağı bilinmeyen ani gürültüler, dikkatsizlik nedeniyle ortaya çıkan sesler, gereksiz yere yapılan gürültüler işgörenleri rahatsız etmektedir.
6.3.3.2. Gürültüye Karşı Alınacak Önlemler

Bir işyerindeki gürültü, yüksek sesle konuşmaların işitilmediği bir düzeye erişmişse, koruyucu önlemleri gerektirecek bir gürültü düzeyinden sözedilebilir. Ilk yapılacak iş ortamın gürültüsünü ölçmektir. Ses düzeyini ölçen cihazlar ile yapılan işyeri gürültü değerlendirmeleri belli tekniklerle gerçekleştirilir. Bu cihazların taşınabilir olması, işgörenlerin kulaklarına gelen gürültü etkisini gün boyu ölçmeye de olanak sağlamaktadır.
Gürültüyü önlemekte ilk yaklaşım «GÜRÜLTÜYÜ KAYNAKTAN KESMEK» olarak bilinir. Gürültü yapan makine ve sistemlere susturucu yaklaşımı, gürültüye neden olan parçaların yenilenmesi, bakım ve yağlama hizmetlerinin devamlı ve düzenli yapılması, titreşim ve dolaylı olarak ses yaratan makinelerin özel ve ses emici döşeme üzerine montajı, gürültü yapan parçaların ses kesiciler ile örtülmesi gibi önlemler gürültüyü kaynaktan kesebilir ya da düzeyini düşürebilir. Bütün bu önlemlere rağmen, gürültü yine de zararlı düzeyde kalırsa, gürültü yapan makineler ayrılmalı özel yere konulmalıdır. Bazen, gürültülü makinenin önüne ses kesici bir duvar ilave etmek de yararlıdır. Fabrika içinde genel gürültü sorununa karşı da önlem alınabilir. Öncelikle, döşeme ve duvarların ses emici malzeme ile kaplanması düşünülür. bu arada, bina içinde ses emici ara bölmeler, duvarlara yerleştirilecek delikli karo kaplamalar, tavandan sarkıtılmış ve ses girişimi ile sesleri emerek etkili olan levhalar kullanılabilir.
Bütün ses kesici ve kaynaktan kesme önlemlerine rağmen, işyerindeki gürültünün 100 dB’in altına indirilemediği hallerde yapılacak tek iş, işgörene kişisel koruyucular vermektir. Bunlardan en ekonomik ve basit olanı kulak tıkacıdır. Genellikle yumuşak ve kauçuktan yapılan tıkaçlar dış kulak kanalına iyi yerleştirilebilirse ortam gürültüsünü 30 dB kadar düşürebilmektedir. Bazı işyerlerinde parafine batırılmış pamuk ile günlük kullanıma elverişli tıkaçlar kullanılır. Bunların etkisi diğer koruyucular düzeyinde olmadığı halde, pek çok işyerinde yararlı olabilirler. Diğer bir korunma yolu ise işgörenlerin periyodik olarak işitme testlerinden geçirilmeleridir. Bu yolla işitme kaybına yatkın işgörenler belirlenerek iş değişikliği vb. Bireysel tedbirler alınabilir.
Önemli olan diğer bir konu da işgörenlere gürültünün zararlı etkilerinin anlatılmasıdır. Bu yolla işgörenlerin koruyucu metotlara yardımcı olmaları sağlanabilir. Koruyucu önlemlere uymayan işgörenler ise kendi sağlıklarının korunması için bu önlemlere uymaya zorlanabilirler.
6.3.3.3. Iş Istasyonunda Gürültü Verileri ve Değerlendirilmesi

Iş istasyonunda presin kesim yapması sırasında oluşan kısa süreli ve hafif şiddette bir gürültü tespit edilmiştir. Ayrıca pres açıkken motordan kaynaklanan hafif şiddete bir gürültü de mevcuttur.
Gürültü şiddetlerinin düşük olmasından dolayı herhangi bir işitme kaybı riski bulunmamaktadır. Fakat işgörenin işitme kaybına karşı hassas olabileceği düşünülerek sağlık kontrolü yaptırılmalıdır.
6.3.4. Titreşim ve Etkileri

Insanoğlunun oturduğu yerler, temas ettikleri ya da ellerinde tuttukları titreyen araç ve gereç, her türlü makine ve araçların neden olduğu sarsıntılar, uzun dönemde zararlı etkiler yaratabilmektedir. Bu alanda yapılan araştırmalar; kinestetik duyu organlarında, kas, bağ ve eklem algılama sistemlerinde, iç kulak denge organında, derinin duyarlı kıl dibi ve deri altı organlarında, alt ve üst etraf kılcal damar ağında zararlı ve kalıcı etkiler I göstermiştir.
Titreşimin en tipik örneği, soğuk iklim koşullarında motorlu testereler ile odun kesen işçilerde görülmüştür. «Beyaz veya Soğuk parmak» olarak bilinen bu durum el parmaklarına gelen kılcal damarların daralmasıdır. Titreşimin ayrıca, devamlı baş ağrıları, göz yuvarlağında devamlı titreşimler, uzak görme netliği kayıpları, genel denge bozuklukları, sırt ve boyun kaslarında sertlik, sindirim sistemi rahatsızlıkları gibi sorunlar yaratabildiği haller de vardır.
Titreşim etkilerinden korunabilmek için, titreşimi kaynaktan kesmek, taşıtlarda oturma yerinde süspansiyon düzeninin, titreşim yapan el cihazlarının ve motorlu aletleri kullananların sık sık değiştirilerek çalıştırılması gibi önlemler alınabilir.
6.3.4.1. Iş Istasyonundaki Titreşim ve Değerlendirilmesi

Iş istasyonunda presin motorunun çalışmasından kaynaklanan düşük şiddetli bir titreşime rastlanmıştır. Titreşimin şiddeti sağlığı tehdit edecek düzeyde bulunmamıştır.
6.3.5. Zararlı Maddeler

Endüstride ve çeşitli işyerlerinde, işçi sağlığı açısından önemli sakıncaları bulunan; tozlar, mikroplar, zehirli maddeler ve radyasyon gibi faktörler, ergonomik açıdan büyük önem taşırlar. Çeşitli işyerlerinde hijyenik kurallara uyulmadığı için bulunabilen ve çok çeşitli hastalıklara neden olabilen ortam zararlılarının tümünü incelememize gerek olmasa da çoğu, ölümcül hastalıklara neden olabilen bu etkenleri kısaca belirtmekte yarar vardır.
Zararlı maddelerin ilk etkisi, fizyolojik güç ve kapasite kayıpları olduğu için, işgörenlerin verimliliği üzerinde olumsuz değişimlerdir. Tozlara bağlı akciğer hastalıkları buna örnek olarak gösterilebilir. Silisyum, asbest, berilyum, kömür tozu gibi zararlı etkileri iyi bilinen tozların, iş ortamında belli düzeylerin üzerinde bulunması çeşitli toz hastalıklarına neden olmaktadır. Uzun dönemde ölümcül olan bu toz hastalıkları, giderek etkisini arttırır ve işgören, tozlu ortamdan uzaklaştırılsa bile kalıcı zararları vardır.
Işyeri hijyeni ve işçi sağlığı açısından çok önemli olan bu tür ortam zararlılarının, çalışanlara zarar verecek düzeyde olmaları insan faktörü ve topyekün insanca iş düzeni açısından önemlidir.
6.3.5.1. Iş Istasyonundaki Zararlı Maddeler ve Değerlendirilmesi

Yapılan incelemeler sonucunda iş istasyonunda zararlı maddelere rastlanmamıştır.
6.4. Antropometrik Tasarım

6.4.1. Ergonomi ve Antropometrik Tasarım

Üretimin başlıca üç öğesi olan Insan, Makine ve Malzemenin birbiri ile optimum etkileşiminin sağlanması ise çağdaş bilim düzeyinin ışığında ancak Işbilim sayesinde mümkündür. Işbilim insana ait özellikleri, kullandıkları araç ve gereçleri ve çevre koşullarını konu edinir. Gerekli verileri elde etmek için anatomi, fizyoloji ve mühendislik disiplinlerinden yararlanır.
Insanın yeniden tasarlanması mümkün olmadığından, ölçülerinin dağılımının bilinmesi ve Insan-Makina sistemlerinin tasarımının bu ölçülere göre yapılması gereklidir. Bu ölçüler bilinmeden optimum etkileşimin sağlanması ve rasyonel, yorucu olmayan, güvenliği sağlanmış bir iş ortamının elde edilmesi mümkün olmaz. Bir makine teknik özellikler bakımından ne kadar mükemmel olursa olsun, onu kullanan insanın ölçülerine ve biyomekanik özelliklerine uygun değilse verimli bir çalışma yapılamaz.
Antropometri; insan vücudunun boyutları ile ilgilenen özel bir bilim dalıdır. Bu boyutlar; uzunluk, genişlik, yükseklik, ağırlık ve çevre boyutları gibi farklı teknikleri içerir. Antropometrinin biyomekanik yaklaşımı ise genelde, hareket hudutları, kuvvet gereksinimi, davranış hızı gibi yaklaşımlarda insan vücudu boyutlarının etkisini inceler.
Antropometrik çalışma yapılırken ölçülerin çalışanların büyük bir kısmına uygun olması gerekir. Işbilime ait kaynaklarda genellikle çalışanların % 90 oranındaki bir bölümüne uygun ölçülendirme esas alınmaktadır. Bu oran normal dağılım eğrisi üzerindeki % 5 ve % 95 'lik oranlar arasına karşılık gelmektedir.
Antropometrik tasarım sırasında hacim ölçüleri için en büyük ölçüye (% 95) göre, uzanma alanı tasarımında ise en küçük ölçüye (% 5) göre ayarlamalar yapılmalıdır. Tasarım sırasında ayarlanabilir sandalye ve masa gibi yardımcı aparatların kullanılması büyük kolaylıklar sağlamaktadır. Ancak bu aparatların ayar aralıkları da % 5 - % 95 arasında olmalıdır.
Ergonomik amaçlarla antropometri yaklaşımlarında Statik ve Dinamik antropometri olarak bilinen iki farklı metot geliştirilmiştir.
1. Statik Antropometri

Antropometri, insanların statik duruş ve oturuşlarında ölçülen metrik değerleri ele alan bir uğraş alanıdır. Her çeşit statik antropometri yaklaşımının özel bir nedeni vardır. Okul çocuklarının oturacağı sıraların boyutlarını saptamak için uygulanacak ölçüler yanında, bir gaz maskesinin yüz ölçülerine uygun bir şekilde ve boyutlarda imali için gerekli ölçülerin saptanmasında da statik antropometri yaklaşımı kullanılır.
Statik antropometri ile elde edilen sayısal veriler, çalışma hayatında pek çeşitli amaçlarla kullanılabilir. Insanların kullandığı geçitler, pek fazla hareket etmeden durduğu hacimler ve oturma yeri gibi boyutsal yaklaşımlarda doğrudan doğruya statik antropometri bulguları kullanılır.
2. Dinamik Antropometri

Insanların kol,bacak ve gövdesini çalışma esnasında, değişik boyutlarda ve devamlı hareket ettirmesi nedeniyle çeşitli dinamik boyutların ölçülmesine gerek vardır. Insanların ayakta dururken ya da otururken çevresindeki malzemelere, kontrol sistemlerine ve çeşitli işlem noktalarına uzanabilmeleri için; eğilme, uzanma ve dönme gibi hareketlerin sınırlarını ölçmek de iş düzeni ve insan - tezgah, insan - makine arakesitlerinin tasarımında optimizasyon açısından önemlidir. Bu ölçülerin hesaplanmasında dinamik antropometri verilerinden yararlanılır.
6.4.2. Iş Istasyonundaki Antropometrik Veriler ve Değerlendirilmesi

Iş istasyonundaki inceleme sonucunda işgörenin ayakta uzun süreli bir çalışma yaptığı gözlemlenmiştir. Işgören çalışması esnasında yapması gereken işler için herhangi bir uzanma zorluğu çekmemektedir. Fakat presle masa arasındaki mesafenin kısa (50 cm) olduğu görülmüştür. Bu aralık işgörenlerin iş parçalarıyla daha rahat dolaşabilmesi için arttırılmalıdır.
Masanın ölçüleri iş istasyonunda çalışan işverene uygun olmakla beraber insanların % 90'ının çalışabilmesi için gerekli olan bazı ölçüler aşağıda verilmiştir.
(1) Dirsek yüksekliği (26) : 62,40 cm - 73,22 cm
(2) Uyluk yüksekliği (13) : 52,65 cm - 61,11 cm
(3) Oturma yeri yüksekliği (31) : 39,54 cm - 46,81 cm
(4) Kalça genişliği (30) : 31,78 cm - 39,48 cm
(5) Omuz hareketli kol öne uzanmış
durumda parmak ucu uzaklığı (33) : 84,17 cm - 98,75 cm
(6) Sırt diz ucu uzaklığı (35) : 56,48 cm - 65,56 cm
7. Metot Etüdü

7.1. Metot Etüdünün Tanımı

Metot etüdü, daha kolay ve etken yöntemlerin geliştirilmesi, uygulanması ve maliyetlerin düşürülmesi amacı ile, bir işin yapılışındaki mevcut ve önerilen yolların dizgesel olarak kaydedilmesi ve eleştirilerek incelenmesidir.
Metot etüdü iş kapsamının azaltılmasında kullanılan temel tekniklerden biridir. Özellikle malzeme ya da işçilere ilişkin gereksiz hareketlerin yok edilmesi ve yetersiz yöntemler yerine iyi yöntemlerin konmasıyla uğraşır.
Metot Etüdünün konuları şunlardır:
¨Süreçlerin ve yöntemlerin düzeltilmesi.
¨Fabrikanın, atölyenin, işyeri düzeninin, tesisat ve donatım tasarımlarının düzeltilmesi.
¨Insan gücünde arttırım sağlanması ve aşırı yorgunluğun azaltılması.
¨Malzeme, makine ve insan gücünün kullanılmasının düzeltilmesi.
¨Daha iyi çalışma koşullarının geliştirilmesi.
7.2. Metot Etüdünün Aşamaları

¨Etüdü yapılacak işin seçilmesi
¨Dolaysız gözlem yoluyla, mevcut yöntem hakkındaki bütün ilgili olayların kaydedilmesi
¨Amaca en uygun tekniği kullanarak bu olayların eleştirilerek düzenli bir sıra içinde incelenmesi
¨Bütün belkili koşullar göz önünde bulundurularak, en kolay, ekonomik ve etken yöntemin geliştirilmesi
¨Yeni yöntemin her zaman belirlenebilmesi için tanımlanması
¨Yeni yöntemin standart bir uygulama olacak şekilde yerleştirilmesi
¨Bu standart uygulamanın düzenli denetimlerle sürdürülmesi
7.3. Metot Etüdü Teknikleri

Metot etüdünde teknikleri arasında en çok kullanılanları aşağıda belirtilen şema ve diyagramlardır:
7.3.1. Süreç Sırasını Gösteren Şemalar

Süreç şemalarında herhangi bir işin ya da işlemin kaydedilmesi beş standart simgenin kullanılması ile oldukça kolaylaşmıştır. Bu simgelerin her biri, her fabrikada veya büroda rastlanan olayları ya da etkinlikleri göstermektedir. Bu simgeler aşağıda belirtilmiştir.

IŞLEM : Süreç, yöntem ya da işlemdeki asal basamakları gösterir. Işlem sırasında, herhangi bir parça, malzeme ya da ürün değişikliğe uğrar, düzeltilir.

YOKLAMA : Nitelik ve nicelikle ilgili olarak yapılan yoklamaları (kontrolleri) gösterir. Yoklama, ürünün tanımlanmasına ilişkin bir işlem olmayıp, yalnızca yapılan işlemin nicelik ya da nitelik yönünden doğru yapılıp yapılmadığını araştırır.

TAŞIMA : Işçilerin, malzemenin ya da araçların bir yerden bir yere hareketlerini ya da taşınmalarını gösterir.

GECIKME / GEÇICI DEPOLAMA : Olayların akışı sırasında oluşan gecikmeleri gösterir; örneğin birbirini izleyen işlemler arasında işin beklemesi, bir nesnenin yeniden istenmesine kadar kaydedilmeksizin geçici olarak bir yere bırakılması.

SÜREKLI DEPOLAMA : Bir kayıt ya da yetkiye bağlı olarak malzemenin depoya girişi ya da çıkışındaki denetimli bir depolama; ya da örnek olarak tutma amacı ile bir nesnenin saklanmasını gösterir


BIRLEŞIK ETKINLIKLER : Aynı işyerinde aynı işçi tarafından aynı zamanda yapılan etkinlikler gösterilmek istendiğinde bu etkinliklerle ilgili simgeler birleştirilir. Örnek : Kare içindeki daire simgesi işlem ve yoklamayı gösterir.


A. Temel Süreç Şeması

Temel Süreç Şeması, yalnız temel işlem ve yoklamaların baştan sona sıralanarak kaydedildiği ve sürece ilişkin genel görünüş veren bir süreç şemasıdır.
B. Iş Akımı Şeması - Işçi Tipi

Bir ürün ya da yöntemle ilgili tüm olayların akışında işçinin ne yaptığını, uygun süreç şeması simgelerini kullanarak sırasıyla belirleyen bir süreç şemasıdır.
C. Iş Akımı Şeması - Malzeme Tipi

Bir ürün ya da yöntemle ilgili tüm olayların akışında malzemenin nasıl taşındığını ya da işlendiğini, uygun süreç şeması simgelerini kullanarak sırasıyla belirleyen bir süreç şemasıdır.
D. Iş Akımı Şeması - Donatım Tipi

Bir ürün ya da yöntemle ilgili tüm olayların akışında aracın nasılı kullanıldığını, uygun süreç şeması simgelerini kullanarak sırasıyla belirleyen bir süreç şemasıdır.
E. Iki El Süreç Şeması

Iki el süreç şeması, işçinin ellerinin (ya da kollarının) etkinliklerinin birbirleri ile ilişkili olarak kaydedildiği bir süreç şemasıdır. Iki el süreç şeması, süreç şemalarının özel bir şeklidir. Bu nedenle süreç şemalarının klasik simgeleri az çok değişik anlamlar kazanmıştır.

Bu simge, araçları, malzeme ve parçaları; kavrama, koyma, kullanma, bırakma etkinlikleri için kullanılır.

Bu simge elin ve kolun, işe/işten, araca/araçtan, malzemeye/malzemeden hareketlerini göstermek için kullanılır.

Bu simge, elin ya da kolun (başka organlar çalışabilir) boş anlarını kaydetmek için kullanılır.

Iki el süreç şemasında depolama terimi kullanılmaz. Onun yerine tutma terimi kullanılır. Eldeki işin, araç ve malzemenin tutulma durumunu gösterir.
7.3.2. Zaman Ölçekli Şemalar

A. Çoklu Etkinlik Şeması

Çoklu etkinlik şeması, birden çok nesnenin (işçi, makine ya da donatımın) etkinliklerinin ortak bir zaman ölçeği üzerinde birbirleri ile ilişkili olarak kaydedildiği bir şemadır.
B. P.M.T.S. Şeması

7.3.3. Hareketleri Gösteren Diyagramlar

A. Akım Diyagramı

B. Ip Diyagramı

Ip diyagramı, işçilerin, malzemenin ya da donatımın, belirli olaylar dizisi boyunca hareket yollarını izlemek ve ölçmek için iplik dolaştırılarak yapılan ölçekli bir plan ya da modeldir.
C. Cyclegraph

D. Chronocyclegraph

E. Gezi Şemaları

Gezi şeması, işçilerin, malzemenin ve donatımın belli bir zaman süresince çeşitli işyerleri arasındaki hareketlerini sayısal olarak çizelge üzerinde gösteren bir kayıt tekniğidir.
Is, Metod, Zaman Etüdü Nedir ? 4

7.4. Işletmede Ugulanan Metodun Geliştirilmemiş Hali

Işletmede elle kapsül takma işlemi sırasında işçi kapsüllerin bulunduğu kutuya uzanmakta ve bir eline bir miktar kapsül almaktadır. Sonra önüne aldığı deri parçasına diğer eliyle kapsülleri (öbür elinden birer birer alarak) yerleştirmektedir. Bu işlem 6 kapsül yerleştirme süresince tekrarlanmaktadır. Kapsüller yerleştirildikten sonra deri parçasını kapsül yerleştirilmiş derilerin yanına koymakta ve yeni bir deri parçası alarak işleme devam etmektedir. Bu işleme metot etüdü uygulayabilmek için iki el süreç şeması kullanılmıştır





7.5. Işletmede Uygulanan Metodun Geliştirilmiş Hali

Elle kapsül takma işlemini gerksiz işlem ve beklemeler yapılmaksızın gerçekleştirme amacıyla her iki elin rahatlıkla uzanabilecekleri iki adet kapsül kutusu masanın üzerine yerleştirilmiştir. Bu sayede işçinin bir eline 6-7 adet kapsül alıp tutması ve yalnızca bir eliyle kapsülleri yerleştirmesi durumu ortadan kaldırılmıştır. Yeni metoda ait iki el süreç şeması aşağıda gösterilmiştir.



7.5.1. Geliştirilmiş Metodun Değerlendirilmesi

Eski ve yeni metotlara ait hareketlerin toplam değerlerini gösteren tablo aşağıda gösterilmiştir.

8. Zaman Etüdü

8.1. Zaman Etüdünün Tanımı

Zaman etüdü ise, nitelikli bir işçinin, belli bir işi, belli bir çalışma hızıyla(performansla) yapması için gereken zamanı saptamak amacıyla geliştirilmiş tekniklerin uygulamasıdır.
8.2. Zaman Etüdünün Amacı

Metot etüdü iş kapsamının azaltılmasında kullanılan temel tekniklerden biridir. Özellikle malzeme ya da işçilere ilişkin gereksiz hareketlerin yok edilmesi ve yetersiz yöntemler yerine iyi yöntemlerin konmasıyla uğraşır. Zaman etüdü ise nedeni ne olursa olsun herhangi bir etken işin yapılmadığı sürenin yani etken olmayan sürenin araştırılması, azaltılması ve sonucunda da yok edilmesiyle uğraşır.
Zaman etüdü, sadece etken olmayan sürenin varlığını ortaya çıkarmakla kalmaz, aynı zamanda işin yapılması için standart zaman saptanmasında da kullanılabilir.
8.3. Zaman Etüdünün Aşamaları

¨Etüt edilecek işin seçilmesi.
¨Işin yapıldığı koşullarla ilgili bütün verilerin, yöntemlerin ve bunlardaki hareket öğelerinin kaydedilmesi.
¨En etken yöntem ve hareketlerin kullanıldığına ve verimli olmayan yabancı öğelerin, verimli öğelerden ayrıldığına emin olmak için, kaydedilen verilerin ve en küçük öğelerin eleştirilerek incelenmesi.
¨Her öğeye ait yapılan işin miktarının, en uygun iş ölçümü tekniği kullanılarak zaman cinsinden ölçülmesi.
¨Zaman etüdünün kullanıldığı durumlar için ayrıca dinlenme, kişisel gereksinme ve rastlantısal durumları kapsayacak payları da ekleyerek işlem için standart bir zamanın bulunması.
¨Belirlenen etkinlik ve yöntemlere ait zaman standartlarını saptayarak, bunlarla ilgili etkinlik ve dizilerin ve işlem yöntemlerinin açık ve seçik olarak tanımlanması.
8.4. Zaman Etüdü Teknikleri

Zaman etüdünde kullanılan başlıca teknikler şunlardır:
¨Iş Örneklemesi
¨Kronometraj Yöntemi
¨Sentetik Zamanlar Yöntemi
8.4.1. Iş Örneklemesi

Iş örneklemesi, belli bir etkinliğin oluş yüzdesini istatistiki örnekleme ve rastgele gözlemler yolu ile saptama yöntemidir.
Iş örneklemesinin temeli, fabrikada rastgele aralıklarla turlar yapmak ve bu turlarda, hangi makinelerin çalıştığını, hangilerinin durduğunu, nedenlerini de belirterek kaydetmektir. Masraflı ve pek pratik olmayan sürekli gözlem yönteminden ayrı olarak örnekleme temelde olasılık kuramına dayanır. Bu nedenle örnek hacminin yeterince büyük olması gereklidir. Örnek hacminin temsil edici nitelikte olup olmadığına ilişkin güvenilirliği de belirli bir güvenlik düzeyine göre açıklayabiliriz.
8.4.1.1. Güvenlik Düzeyi ve Örnek Hacminin Saptanması

Güvenlik düzeyinin saptanması için normal dağılım eğrisinden yararlanılır. Normal dağılım eğrisi yardımıyla istenilen güvenlik düzeyine ait katsayı (Z) tespit edilir.
Normal dağılım eğrisinden bulunan bu Z güvenlik derecesi katsayısı aşağıdaki formülde yerine konularak gerekli gözlem sayısı bulunur:

n: Gözlem sayısı p: Göz önüne alınan iş elemanının oranı
hp: p'nin doğruluk derecesi (0,01 £ hp £ 0,10)
Z: Güvenlik derecesini veren katsayı
Formüldeki p değerinin tespit edilebilmesi için öncelikle bir miktar gözlem yapılmış olması gerekir. Örnek olarak bu gözlemlerin sayısı 100 olabilir. Bu ilk gözlemler sırasında iş elemanının oranı hesaplanarak formülde yerine yerleştirilir. Bulunan gözlem sayısına ulaşılıncaya kadar gözlem yapmaya devam edilir.
8.4.1.2. Iş Örneklemesinin Kullanılışı<b

7
Tanışalım / Ynt: Endüstri Mühendisleri
« : 05 Mayıs 2010, 07:57:53 »
çok güzel ya bu kadar endüstri mühendisinin bir arada olmasý ;)ben de atatürk üniversitesinde 1.sýnýfý okuyorum her türlü paylaþým yapmaya hazýrým..

8
Tanışalım / herkese merhaba
« : 27 Nisan 2010, 11:33:57 »
öncelikle çok hoþ bir site olmuþ. endüstri mühendisliðini okuyorum .umarým iyi vakit geçiririz.."bilgi paylaþtýkça artan diyenlerdenim :) ;)"

Sayfa: [1]