Gönderen Konu: proje yönetimi-2  (Okunma sayısı 8933 defa)

Çevrimdışı irfan38

  • Yeni Üye
  • *
  • İleti: 8
    • Profili Görüntüle
proje yönetimi-2
« : 05 Mayıs 2010, 09:01:57 »
Proje Yönetimi Nedir ?-2

5.PROJENIN YAPILANDIRILMASI
Proje Yönetimi tek seferlik özel bir hedef için bir dizi bütçe ve kaynaklarla çalışmayı gerektirir. Şirketler bu işin tek bir kişi tarafından yürütülemeyecek denli kapsamlı olmasından dolayı değişik tipte proje organizasyonları kullanırlar. Proje yönetiminin temeli planlama işin katılan birimlere dağıtılmasını ve bu birimler tarafından üretilecek çıktıların icra safhasında sürekli olarak birleştirilmesini, entegrasyonunu içerir. Katılan birimlerin görevlerini gerçekleştirmeleri için koordine edilmeleri ,ve işin tam zamanında ve bütçe içinde tamamlanması bir bilim olduğu kadar bir sanat olarak da düşünülebilir (www.projeyonetimi.com,2001).
Işin parçalara ayrılması , spesifik görevlerin şahıslara , taşeronlara ve birimlere dağıtılması , uygulama safhası sırasında yönetim ve kontrol ve bütün iş parçalarının önceden belirlenmiş anlamlı bir bütün olacak şekilde entegrasyonu proje yönetiminin ana konusudur. Yeterli teknik yeteneklerin proje elemanlarında mevcut olması ve gerekli kaynakların müsaitliği proje başarısı için gereklidir ,fakat çoğu zaman yeterli değildir ; koordine edilmiş takım çalışması ve liderliğe ihtiyaç duyulur. Bu proje yönetiminin esasıdır (www.projeyonetimi.com,2001).
Bütün proje süreci boyunca üç çeşit yapıyla karşılaşılır (Hallows,1997);
1. Projeye katılan birimlerin yani projeyi üstlenen işletmenin, müşterinin ve taşeronların organizasyonel yapıları
2. Organizasyonlar ve işi fiili olarak yapan kişiler arasındaki ilişkileri belirleyen projenin kendi yapısı
3. Toplam iş kapsamının küçük ,kolayca yönetilir parçalara bölünmesiyle oluşan ve bu haliyle her bir parçanın belirli bir birime atanması imkanını veren Işin Parçalara Ayrılması Yapısı (Work Break Down Structure )
Genelde işletmeler yönetim yapılarını kendi misyonlarını yerine getirebilecek şekilde seçerler. Bu hem stratejik hem de taktik açıdan geçerlidir. Bu yapılırken kısa ve uzun dönem çıkarlar arasında bir uzlaşma aranır. Gerçek hayatta bir proje yöneticisinin organizasyonun yapısı ve yeniden yapılandırılması hakkında pek söz hakkı yoktur. Organizasyonlar pek çok faaliyetin içine gömülmüştür ve her yeni projede kendilerine yeniden biçim vermeleri beklenemez. Fakat hem projenin organizasyonel yapısı , hem de işin parçalara ayrılması yapısı proje amaçlarına erişmek için proje yönetimince tasarlanabilir ve bu iki yapı doğrudan proje yönetiminin kontrolü altındadır. Bu iki yapının akıllıca tasarımı ve uygulanması projenin başarısı açısından hayati önem taşır(www.projeyonetimi.com,2001).
Projenin organizasyonel yapısının tasarımı proje yöneticisinin öncelikli görevleri arasındadır. Bu işin yapılması , otorite ,sorumluluk ve iletişimle ilgili meselelerin çözülmesini sağlar. Projenin organizasyonel yapısı , projenin ,katılan organizasyonların doğasına ve projenin , dahilinde gerçekleştirileceği çevre koşullarına uygun olmalıdır(Cleland ve King,1983).
5.1.Projenin Doğuşu ve Vizyoner Planlama
Her bir proje belirli bazı gereksinimlerin ve proje sahibi kişi ve kuruluşların amaç ve hedeflerinin sonucu olmak zorundadır. Bir proje ne kadar karlı olursa olsun şirket vizyon ,misyon , amaç ve hedefleriyle uyumlu değilse fayda sağlamayacaktır. Örneğin ana faaliyet alanı çimento ve türevlerini imal etmek olan bir şirketin bir anda dondurma imali işine girmesi akıllıca olmaz(Cleland ve King,1983).
Her bir proje şirketin planlaması sıkı bir şekilde ilgilidir. Planlama ise basitçe amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara nasıl ulaşılması gerektiği konusundaki faaliyetler toplamıdır. Basitçe bir şirket için planlamayı üç soruda özetleyebiliriz(Thomsett,1996);
1.Şu anda neredeyiz?
2.Nereye gitmek istiyoruz?
3.Şu anda bulunan yerden istenen yere gitmek için nelerin yapılması gereklidir ?
Özellikle 1970’lerden sonra geliştirilen stratejik planlama yaklaşımlarına göre, planlama Vizyoner bir bakış açısından ele alınmaya başlanmıştır. Bu yaklaşıma göre vizyon,misyon ,organizasyonel hedef ve amaçlar işletme bilimi kavramları arsına girmiştir(Thomsett,1996).
Bu yaklaşıma göre planlama Vizyon ile başlar. Vizyon zihin tarafından yaratılan şirkete ait bir hayaldir. Bu şirketin ileride ne olmak istediğini belirtir. Bütün strateji ve politikalar bu vizyona göre şekillendirilecektir. Bir projenin yapılma kararı da bunun vizyona hizmet edip etmediğine bakılarak alınır(Thomsett,1996).
Vizyonun belirlenmesinden sonra sıra Misyonbelirlenmesine gelir. Misyon kısaca şirketin hangi işle uğraştığının ve toplumun onu kabul edişinin bir ifadesidir(Thomsett,1996).
5.2.Organizasyonel Yapılar
Projeler spesifik bir amacı gerçekleştirmek için insan, sermaye ve diğer kaynakları kullanırlar. Projenin yapısı , organizasyonun kendi yapısıyla benzerlik gösterir. Bir projenin organizasyonel yapısını anlayabilmek için katılımcıların organizasyonel yapıları bilinmelidir. Yönetim bilimciler etkenliği arttırmak , otorite sorumluluk ve hesap sorulurluğu (accountability) dağıtmak için , bir organizasyonu alt birimlerine ayırmanın çeşitli yollarını tanımlamışlardır. Bunun yapılması yoluna Departmanlara Ayırma denir. Bütün durumlarda amaç birbirine bağımlı parçalar arasında iyi bir düzen elde etmektir. Departmanlara Ayırma delegasyon süreciyle bütünleşiktir. Başlıca departmanlara ayırma tipleri(Bayar,1990):
Fonksiyonel: Organizasyonel birimler imalat, mühendislik ve finans gibi birbirinden farklı ortak özelliklerine göre ayrılırlar.
Ürün: Ayrık organizasyon birimleri ana bir ürün veya ürün hattı etrafında organize olmuşlardır.
Müşteri: Organizasyon birimleri özel olarak tek bir müşteriyle iş yapacak şekilde oluşturulmuştur. Örneğin Türkiye’de Karayolları
Coğrafi: Yönetim ve çalışanlar coğrafi olarak tanımlanmış bölgeler etrafında organize olmuştur ; Mesela Doğu Karadeniz Bölgesi gazete dağıtım ağı gibi .
Süreç: Insan ve diğer kaynaklar bir petrol rafinerisi gibi iş akışı etrafında organize edilmiştir.
5.3.Fonksiyonel Yapılar Ve Matris Organizasyonlar
Projeler doğaları itibarıyla yatay oldukları halde fonksiyonel yapılar ,klasik organizasyon şemalarında görülebildiği gibi dikeydirler. Bu iki yapı arasındaki farklar proje ve fonksiyonel bölüm yöneticilerinin projeyle ilgili cevap aradıkları sorular Tablo 5.1’de olduğu gibi sıralanarak belirtebilir(Bayar,1990);


Tablo 5.1. Proje Yöneticisi Ve Fonksiyonel Yönetici Arasındaki Farklar



Aslında bir proje büyük bir kurumun içine kurulan ve süresi dolunca kapatılacak küçük bir işletme olarak düşünülebilir. Bu düşüncenin neticesi matris organizasyon yaklaşımı olmuştur(Bayar,1990).
Matris organizasyon adı verilen melez bir yapı insan kaynaklarının ve yeteneklerin , insanların bir projeden diğerine aktarılarak en iyi şekilde kullanılmasına imkan vermektedir. Matris organizasyon , bir fonksiyonel organizasyonun üzerine, proje ve fonksiyonel birimlerin sınırlarının iyi tanımlandığı bir proje yapısının yerleştirilmesi olarak görülebilir. Bu yapıda kişiler her projede değişik bir takımda yer alırlar , bir kişi bu şekilde bir fonksiyonel departmanın üyesi olduğu halde birden fazla projeyle ve proje yöneticisi ile birlikte çalışır(Bayar,1990).
5.4.Işin Parçalara Ayrılması Yapısı (WBS)
Proje dahilinde yapılacak işlerin belirlenmesi ve daha küçük parçalara ayrılması için Işin Parçalara Ayrılması Yapısı (Work Breakdown Structure) adı verilen bir teknik kullanılır. WBS bütün projeyi , ya organizasyon içindeki birimlere yada taşeronlar gibi dış birimlere atanacak iş birimlerine böler(Wermter,1996).
WBS şu şekilde oluşturulur; her bir proje öyle bir şekilde alt birimlerine bölünmelidir ki , bu elemanlar sorun çıkmadan organizasyonel birimlere ve şahıslara atanabilsin ve yapılabilsin(Wermter,1996).
WBS’nin altında yatan düşünce , projenin , atanabilir ve hesabı atanan birimlerden sorulabilir ,iş paketlerine bölünebileceğidir. Her bir iş paketi bir performans kontrol elemanı olarak da iş görür. Iş paketi kendisine tahsis edilen yönetici , özel bir hedefin yerine getirilmesinden ,spesifikasyonların karşılanmasından , çizelgelenmiş hedeflere ulaşılmasından işgücünden ve zaman bazlı bir bütçeden sorumludur. Eğer proje matris organizasyonu içinde gerçekleşiyorsa bu iş paketinin yöneticisi hem kendi fonksiyonel yöneticisine hem de proje yöneticisine karşı sorumlu olur(Wermter,1996).
WBS oluşturma süreci ,projeyi ana gruplara ve sonra bu ana grupları görevlere sonra bu alt görevleri alt görevlere ve bunları da daha küçük parçalara....bölme şeklinde gerçekleşir. Projeler WBS’nin en alt düzeyindeki elemanlara göre planlanır ,organize ve kontrol edilirler(Wermter,1996).
5.5.Projede Maliyet Belirleme ve Bütçeleme
5.5.1.Maliyet tahminleri
Maliyet hesabı yapılırken bu fiyat ile karıştırılmamalıdır. Fiyatlandırma bir şirket politikasıdır. Maliyette önemli olan ürünün ne kadar harcama yapılarak üretilebileceğinin hesaplanmasıdır. Bunun için de parçalara ayrılmış iş yapısı, kaynak verileri, faaliyet süresi tahminleri, tecrübe ve hesap grafikleri kaynak alınır. Inşaat sektörü vb. alanlarda yıllık olarak çıkarılan birim fiyat katalogları da önemli maliyet hesabı kaynaklandır. Bilgisayarların da kullanılarak bu kaynakların değerlendirilmesi ile maliyet tahminleri elde edilir. Bu çalışmanın sonucu olarak ayrıca yeni destek detaylar elde edilir ve maliyet yönetimi planı oluşturulur. Maliyet için bütçe oluşturulması ve bu bütçenin takibi ile değerler elde edilmesi aynı zamanda iyi bir proje kontrol sistemidir(Bayar,1990).
5.5.2.Maliyet bütçesi
Maliyet tahminleri parçalara ayrılmış iş yapısı ve proje programı ile birlikte değerlendirilerek maliyet temelleri oluşturulur(Bayar,1990).
5.5.3.Maliyet kontrolü

Maliyet ile ilgili çıktılar performans raporları ve değişim istekleri ile birlikte kontrol teknikleri kullanılarak değerlendirilir. Sonuç olarak bütçe ve faaliyetlerde düzeltmeler, yapılarak belirli bir maliyet ve tamamlanma süresi tahmini yapılır. Bu çalışma sonucu alınan dersler ilerideki çalışmalarda kaynak olması için düzenlenir(Bayar,1990).
5.6.Proje Yönetiminin Diğer Alanları
Bu bölüme kadar incelenen proje yönetimi aşamalarının dışında kalite, insan kaynağı, iletişim, risk ve edinme yönetimi aşamaları da bulunmaktadır
5.6.1.Kalite yönetimi
Kalite, beklenen niteliklerin ortaya konan üründe sağlamasıdır. Kaliteli ürün kendisinden beklenen niteliklere sahip üründür(Albayrak,1998).
Üründen beklenen bu performansın elde edilmesi için proje çalışmasının her aşamasında kaliteye dikkat edilmelidir. Proje çalışmasında kaliteye ulaşmak için kalite planlaması, kalitenin garanti altına alınması ve kalite kontrolü aşamaları kullanılır(Albayrak,1998).
Kalite Planlaması: Kalite politikası, ürün tanımı ile faaliyet nitelikleri, girdi ve çıktıları fayda/maliyet analizleri, akış diyagramları ve deneylerle değerlendirilir. Bunun sonucunda kalite yönetim planı, operasyon tanımları, kontrol listeleri ve diğer aşamalar için kaynaklar elde edilir(Albayrak,1998).
Kalitenin garanti altına alınması: Kalite yönetim planı ve kontrol sonuçlan kalite planlama araç ve teknikleri kullanılarak kalite sistemi pekiştirilir(Albayrak,1998).
Kalite kontrolü: Çalışma sonuçlan, kalite yönetim planı ve kontrol listeleri kontrol teknikleri ile değerlendirilir. Sonuç olarak tamamlanmış kontrol listeleri ile ürün kalite tanımlan elde edilir ve faaliyetlerde düzeltmeler yapılır(Albayrak,1998).
IS0 9000 ve 10000 dünya standartlarında kalitenin tarifi ve gereklerini belirtmektedir. Günümüzde kalite konusunda gündemde olan yaklaşım “Toplam Kalite Kontrolüdür” (Albayrak,1998).
5.6.2.Insan kaynağı yönetimi
Insan kaynağı yönetiminin amacı proje çalışmasında yer alan insanların projeye en büyük oranda katılımlarını sag1amaktır. Bunun için öncelikle genel yöneticiler, mal sahibi, proje yöneticileri ve proje ekibine gerekli eğitimler verilir(Gitmez,1998).
5.6.3. Iletişim yönetimi
Faaliyetlerin istenildiği gibi yürütülmesi için insanların diğer insanlar, fikirler ve başarı için gerekli bilgilere ulaşabilmesi iletişim yönetimi ile gerçekleşir. Proje ile ilgili herkes proje dili ile bilgi yollayıp alabilmelidir. Bu ihtiyacın karşılanabilmesi için iletişim planlaması, bilgi akışı sağlanması, performans raporlan ve yönetimsel düzenleme aşamaları kullanılır. Günümüzde kullanılan bilgisayarları bağlayan ağlar sayesinde bilgisayarlar sadece bilgi işleyen araçlar olmaktan çıkmış, bilgi alışverişinde kullanılan önemli birer,iletişim santrali halini almışlardır(Gitmez,1998).
5.6.4.Risk yönetimi
Proje başlangıcında az bilginin bulunması durumunda, projenin geleceği için belirsizlikler ortaya çıkar. Bu proje için risk demektir. Risk, olay, sonuç ve olasılık değerlerinden oluşur. Risk yönetiminde amaç riski tanımlayıp analiz ederek karşılaşılacak beklenmedik durumlarda olumlu. sonuçları en fazlaya çıkartmak, olumsuz sonuçlan ise en aza indirmektir(Chapman ve Ward,1997).
6.PROJELERIN DEĞERLENDIRILMESI VE SEÇILMESI
Her bir proje bir malın yada hizmetin üretilmesini amaçlayan yatırım alternatifi olarak tanımlanabilir. Başka bir açıdan bakılacak olursa , başlangıçta bazı kaynakların yatırım içinde kullanılması şeklinde bir fedakarlık gerektirmekte ve bu kaynakların kullanılması ile ileride bazı faydaların elde edilmesi amacı güdülmektedir. Proje değerlendirmede ,bu yatırım önerisinin ne ölçüde kaynak kullanacağını ve bu kaynakların alternatif bir kullanım yerinde ne ölçüde fayda sağlayacağının göz önünde bulundurulması gerekir. (www.projeyonetimi.com,2001).
O halde proje değerlendirme ile yapılan işlem , kısaca bir yatırım projesinin ortaya çıkaracağı artı ve eksi katkıları karşılaştırarak bu yatırımın cazip olup olmadığının belirlenmesi olarak tanımlanabilir. Yatırım projelerinin değerlendirilmesi için çeşitli teknikler geliştirilmiştir(www.projeyonetimi.com,2001).
Bunları iki bölümde incelemek mümkündür;bunlardan birinci grupta iskonto oranını ve enflasyonu dikkate almayan Statik Proje Değerleme Yöntemleri , ikinci grupta ise bir indirgeme oranı kullanan ve enflasyonu dikkate alan Dinamik Proje Değerleme Yöntemleri yer almaktadır.Proje değerleme sürecinde en fazla kullanılan mühendislik analizleri temeline dayalı dinamik proje değerleme yöntemleridir(www.projeyonetimi.com,2001).
Bu yöntemler, değerlendirme tanımına uygun olarak projelerin ortaya çıkaracağı artı ve eksilerin ne şekilde olacağı ile ilgilidir. Matematik işlemlerini gerektiren bu yöntemlerin uygulanması sonucu ortaya çıkan değerlere göre projelerin cazip olup olmadıkları kararlaştırılmakta veya bunların arasındaki öncelik sırası saptanmaktadır (www.projeyonetimi.com,2001).
Değerlendirmenin ilk adımı “yansıtma” adı verilen bir süreçtir ,burada fazla ayrıntıya girmeden ,en baskın koşullar ve değerlendirme kriterlerine göre incelenir. Bu ilk incelemenin ucuz ve az zaman alan bir faaliyet olması istenir (www.projeyonetimi.com,2001).
6.1.Proje Değerlemede Temel Mühendislik Analizi Yöntemleri
Bir ekonomik değerlendirmenin asıl amacı bir projenin finansal olarak arzu edilir olup olmadığının belirlenmesidir. Bir değerlendirme şu iki soruya cevap vermeyi hedefler(Wermter,1996);
1. Ilgili proje yapılmaya değer mi? Eğer öyleyse şirketin minimum standartlarını karşılıyor mu?
2. Eğer bir projeler listesi söz konusu ise ,en iyisi hangisidir? Her bir proje , diğerlerine göre listede nasıl sıralanmaktadır?
Pratikte ekonomik değerlendirmelerin doğru olarak yapılması zordur. Bunun bir sebebi bu analizleri yapan kişilerin çoğu zaman orta kademe yöneticiler olmalarıdır. Bu kişiler tüm şirketin tümü hakkında ancak kısıtlı bilgiye sahiptirler. Bu durumda ortaya konacak değerlendirmelerin dayanacağı varsayımlar , sık sık geçersiz ,süresi dolmuş bilgilere dayanacaktır(Wermter,1996).
Kavramsal zorluklar da başka bir hata ve karışıklık kaynağıdır. Değerlendirme kavramlarının çoğu aşırı genellemelere ve esnek olmayan modellere dayalıdır(Wermter,1996).
7.PROJENIN ÇIZELGELENMESI
Projenin çizelgelenmesi kabaca ,kişiler ve ekipman gibi kaynakların projeyi tamamlamak için gerçekleştirecekleri faaliyetlerin belirlenmesi , bununla ilgili zaman tablolarının ve tarihlerin planlanmasıdır. Çizelgeler planlama ve kontrol sistemlerinin temelidir(Trevor,1998).
Çizelgeleme faaliyeti , faaliyetlerin sürelerinin belirlenmesi ,faaliyetler arasındaki sıra ve öncelik ilişkilerinin saptanması ,bütçe ve kaynakların empoze ettiği kısıtların tespiti gibi projenin değişik yönlerine ait bilgilerin entegrasyonunu gerektirir. Bu bilgiler daha sonra makul bir çizelgeleme yöntemiyle ,(genelde Cpm veya Pert gibi şebeke planlama yöntemleri kullanılır) işlerin programlanmasında kullanılır. Amaç aşağıdaki sorulara cevap verebilecek bir program oluşturmaktır(Trevor,1998);
1. Eğer bütün faaliyetler plana göre giderse ,proje ne zaman tamamlanacaktır?
2. Projenin zamanında bitmesini sağlamak için hangi faaliyetler kritiktir?
3. Eğer gerekirse projenin tamamlanma tarihini geciktirmeden hangi faaliyetler ,ve ne kadar süre için ertelenebilir?
4. Faaliyetler ne zaman başlayacak ve biteceklerdir?
5. Projenin herhangi bir anında harcanması gereken para ne kadardır?
6.Bazı faaliyetleri hızlandırmak için ekstra harcamalar yapmaya değer mi?
Buradaki ilk dört soru zamanla ,sonraki iki soru ise daha çok proje bütçesi ile alakalıdır.
Çizelge , bir zaman tablosu veya faaliyetlerin birbiriyle ilişkilerini zaman içinde gösteren bir grafik olan Gantt Diyagramı şeklinde olabilir. Projenin değişik üyeleri için farklı çizelgeler hazırlanabilir. Mesela bir departman şefi kendi elemanlarının yapacağı işleri gösteren bir çizelgeyle , finans bölümü yetkilisi proje faaliyetlerinin kendi bütçeleri içinde yapıldığından emin olmak ve işin ilerleyişi ile nakit akışı hakkında bilgi edinmek için karma çizelgeler ihtiyaç duyabilir(Moder ve Phillps,1970).
Çizelgeler projeye katılan kişi ve şahıslar arasında gerekli iletişim ve koordinasyonu sağlar. Değişik zaman ve yerlerde ,farklı insanların çabalarını işin yapılması için koordine eder. Proje yöneticisi çizelge geliştirmekle projenin planlamasını yapmış olur. Çizelgeye göre her bir görevi dağıtınca projeyi başlatmış olur ve proje görevlerin gerçekleşme tarihleriyle planlanmış tarihleri karşılaştırarak projenin izlenmesini yapar. Ve eğer düzeltici faaliyetlere girişilmesine gerek duyulacak kadar sapma olursa yönetici harekete geçer bu da Kontrol işlevidir(Moder ve Phillps,1970).
Çizelgeler projenin WBS ‘sinin( Işlerin Parçalara Ayrılma Yapısı) , zamana göre dağıtımıyla oluşturulurlar , faaliyetlerin zamana göre bir resmidirler(Moder ve Phillps,1970).
Çizelgeler program planlama, değerlendirme ve kontrol için temel araçlardır. Müşteriden gelen geri beslemelerin de yardımıyla proje takımı elemanları ile pek çok sefer oluşturulup düzeltilerek yapılırlar. Değişen koşullar projenin ömrü boyunca dinamik kalmalarını gerektirir. Her projenin kendine has gereksinimleri vardır. Çizelgeyi hazırlarken iş içerikleri için hazırlanan süre ve tarihlerin ana plana kesinlikle uymasına dikkat edilmelidir(Moder ve Phillps,1970).
7.1.Başlıca Çizelgeleme teknikleri
Proje de yer alan faaliyetlerin çizelgelenmesinde en yaygın olarak üç teknik kullanılmaktadır ;Gannt Şeması, CPM ve PERT metotları. Bunlardan CPM ve PERT şebeke mantığını kullanmaktadır. Bu bölümde kısaca bu teknikler açıklanacaktır(Moder ve Phillps,1970).
7.1.1.Gannt şeması ile planlama tekniği
Bir zaman çizgisi boyunca projenin her safhasının planlanan ve gerçekleşen sürelerinin başlangıç ve bitim tarihlerinin belirtilmesi ile Gantt Şeması oluşturulur. Safhalar üstten alta, zaman ise soldan sağa sıralanmıştır. Gantt şeması faaliyet ilişki ve sürelerinin gösterildiği en pratik şema yapısıdır(Moder ve Phillps,1970).
Gantt Şeması program oluşturma safhasının sonucu olarak düzenlenir. Gantt Şeması, Genel Iş Programı önceliklerini tanımlamak, ekibiyle değişiklikleri tartışmak, zamanlama hedeflerini takip etmek, proje daha devam ederken durumu özetleyip raporlamak için uygundur. Detaylı izleme için daha gelişmiş teknikler kullanılır(Moder ve Phillps,1970).
7.1.2.Şebeke ile çizelgeleme teknikleri
Proje çizelgelemede en fazla kullanılan teknikler PERT ve CPM adında şebeke planlama teknikleridir(Moder ve Phillps,1970).
7.1.2.1.CPM ile Çizelgeleme
CPM çok yararlı bir planlama tekniğidir ve ayrıca Gantt tablolarından aşağıdaki nedenler dolayısı ile daha üstündür(Moder ve Phillps,1970).
Projelerin planlanması, projede gerekli olan faaliyetlerin birbirine olan ilişkilerini göstermek bakımından zorunludur. Diğer planlama tekniklerinde genellikle bu durum görülmez(Moder ve Phillps,1970).
Şemanın çizilmesi olanaklı faaliyetlerin unutulmamasını sağlar(Moder ve Phillps,1970).
Kritik faaliyetler ortaya çıktığında bu faaliyetlerde gecikme olmayacağını gösterir ve gerektiğinde bu faaliyetlerde fazla işgücü ile makina kullanılarak projenin tamamlama zamanının kısaltılabileceğini gösterir(Moder ve Phillps,1970).
7.1.2.2.PERT’in planlamadaki önemi
PERT uygulamasının öncüleri, PERT’in yöneticiler için taşıdığı değerin %80 inin proje veya programın ilk planlama safhasında ortaya çıktığına inanmışlardır.Örneğin, PERT görüşünü uygulayabilmek için proje veya programın tam anlamıyla anlaşılması ve bütün ayrıntıları ile incelenmesi gerekmektedir. Bu istekten elde edilen bilgi, ilk PERT uygulayıcılara göre, baştaki hareket tarzının bir sonucudur. Ancak zaman ilerledikçe ve PERT günden güne dikkati daha fazla üzerine çektikçe, çalışma tekniği önem kazanmaya başlamıştır(Moder ve Phillps,1970).
8.PROJENIN KONTROLÜ
Bir projenin yönetiminde maliyet,çizelge ve teknik performans proje çevrimi süresince devamlı olarak kontrol edilmelidir. Proje kontrolü yeterli planların geliştirilmesini,uygun standartların oluşturulması ve planlanmış performansın gerçekleşenle karşılaştırılıp projenin devamlı olarak izlenmesini sağlayan bir bilişim sisteminin kurulmasını gerektirir. Bu sayede planlanmış performanstan sapmalar meydana geldiğinde düzeltici faaliyetlerin yapılması mümkün olur(Trevor,1998).
Kendisinden sapmaların ortaya çıkacağı bir planın hazırlanması proje yönetimi felsefesinin ayrılmaz bir parçasıdır. En iyi plan yapılır ve her ayrıntısının gerçekleşeceği umut edilir ama sapmalar da olağan kabul edilir. Plandan sapmaların oluşmasının sebepleri faaliyet süreleri ve kaynak miktarlarındaki değişmeler, iş gücü verim oranının düşüklüğü ,beklenmeyen maliyetler ve maliyetlerin aşırı kabarması olabilir. Bundan başka ihtiyaçlar ve hedefler de dinamik değişkenlerdir ,süreç içinde devamlı değişeceklerdir. Proje esnasında beklenmeyen durumlar , şirket hedeflerinin değişmesi, personel değişimi,yeni teknolojilerin ortaya çıkışı ,pazara ve hukuksal statüye ait değişmelerin ortaya çıkışı orijinal planı kullanışsız hale sokacaktır. Projenin başarısı bu olağan fakat önceden kestirilemeyen olaylar meydana geldiğinde bunları hemen teşhis edilmesine ve bunları düzeltici faaliyetlerin gerçekleştirilmesiyle ,planların yenilenmesine bağlıdır(Özsu,1986).
Etkin proje kontrolü pahalıdır ,buna ait maliyetlerin haklı gösterilmesi için faydalarının bilinmesi gereklidir. Projenin ilk safhalarında yönetim projenin büyüklüğünün değişmesi ve yönelimi üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Örneğin ilk safhada bir geminin motoru tasarım safhasında benzinliden dizele kolayca çevrilebilir(Özsu,1986).
Proje ilerledikçe bu etki azalır ,değişiklikler daha maliyetli olmaya başlar. Örneğin geminin güvertesi inşa edildikten , motor yatakları yerleştirildikten, kumanda sistemleri ve elektrik donanımı tesis edildikten sonra motor tipi değişimi çok pahalı olur(Özsu,1986).
Projenin başlangıcında değişiklikler daha ucuz ve kolaydır , projenin durumu ile ilgili geri besleme zamanında ve doğru olmalıdır(Trevor,1998).

Bir proje kontrol sisteminin tasarlanıp kurulması bu sebepten dolayı proje yönetiminin en önemli parçalarındandır. Bir kontrol sisteminin temelini ulaşılmak istenen amaçlar ve bunların birbirlerine göre izafi önemleri oluşturur. Böyle her bir amaç için bir veya daha fazla performans ölçüsü geliştirilmelidir. Örneğin bir amaç da projeyi çizelge dahilinde tutmak olabilir. Kritik faaliyetlerin başlama ve bitiş zamanlarına , kilometre taşlarına ulaşılıp ulaşılmadığına ve kabul edilebilirlik testlerine dayalı olarak kurulabilir(Trevor,1998).

Bir defa performans ölçütleri seçildikten sonra ,her bir faaliyetin gerçekleşme değerini gösterecek uygun bir işaret geliştirilmelidir. Mesela bir gemi inşasında bu motorun kabul edilebilirlik testlerinden geçmesi ve kalite kontrol bölümünün olumlu rapor vermesi olabilir(Trevor,1998).
Uygun performans ölçütlerinin seçimi ve veri toplanması için mevcut sistemden yararlanılması yerinde olur , tam proje aşamasında yeni bir bilgi akışı ihtiyaç kurmak hem sağlanan verilerin maliyetini yükseltir hem de birbirleriyle çelişecek verilerin ortaya çıkmasına sebep olur(Trevor,1998).
Geçmişte toplanmış veriler performansın durumunu değerlendirmede ve gelecekte ortaya çıkacak durumları tahmin etmede kullanılır. O anki verilere dayanılarak yapılan saptamalar “Eş Zamanlı Kontrol “ adını taşır. Bu çeşit kontrolde o anki performans planlanan ile karşılaştırılır. Sapmaların ciddiyetini belirtmek için kontrol limitleri belirlenir. Daha önceden belirlenmiş değerlerden daha büyük olan sapmalar düzeltici faaliyetleri tetikler. Bu çeşit kontrol Istisnalara Göre Yönetim (MBE) felsefesinden ilham alınarak geliştirilmiştir. Ikinci bir kontrol çeşidi ise Eğilim Kontrolü’dür. Burada gelecek performans esas alınarak sapmalar daha oluşmadan tahmin edilip düzeltilmeye çalışılır ,bunun için o zamana kadar ki performans değişimlerinin eğilimi (trendi) istatistiksel yöntemlerle hesaplanır ,olası problemlerin çıkma ihtimalinin tespiti halinde düzeltici faaliyetlere girişilir(Albayrak,1998).
Bir proje kontrol sisteminin tasarımcısı , şu sorulara cevap aramalıdır(Albayrak,1998);
1. Hangi performans ölçüleri seçilecektir?
2. Performans ölçümünün o anki değerini belirlemek için hangi veriler kullanılacaktır?
3. Ham veriler nasıl toplanacaktır?
4. O andaki ve gelecekte ortaya çıkacak sapmaların belirlenmesi için veriler ne sıklıkla analiz edilecektir?
5. Bu analizin sonuçları nasıl,hangi formatta ,kime ve ne sıklıkla raporlanacaktır?
Bu sorulara verilen cevaplar kontrol sisteminin veri toplama, veri işleme ve bilgi dağıtım sürecinin temelini oluşturacaktır. Bilgisayarların kullanılmasını gerektiren bir yöntemdir(Albayrak,1998).
Proje kontrolünü sağlamak için pek çok ölçü kullanılabilir. Bunlar başlıca dört kategoride sınıflanabilir;çizelge, maliyet ,kaynaklar ve performans. Aşağıdaki tablo mümkün bazı aksaklıkların hangi kategoriye dahil olduğunu göstermektedir(Albayrak,1998).


Tablo 8.1. Kontrol Için Ölçümler ve Etkilenen Kategori


9.SONUÇ
Proje yönetiminin temeli planlama, işinkatılan birimlere dağıtılmasını ve bu birimler tarafından üretilecek çıktıların icra safhasında sürekli olarak birleştirilmesini, entegrasyonunu içerir. Katılan birimlerin görevlerini gerçekleştirmeleri için koordine edilmeleri ,ve işin tam zamanında ve bütçe içinde tamamlanması bir bilim olduğu kadar bir sanat olarak da düşünülebilir.
Işin parçalara ayrılması , spesifik görevlerin şahıslara , taşeronlara ve birimlere dağıtılması , uygulama safhası sırasında yönetim ve kontrol ve bütün iş parçalarının önceden belirlenmiş anlamlı bir bütün olacak şekilde entegrasyonu proje yönetiminin ana konusudur. Yeterli teknik yeteneklerin proje elemanlarında mevcut olması ve gerekli kaynakların müsaitliği proje başarısı için gereklidir ,fakat çoğu zaman yeterli değildir ; koordine edilmiş takım çalışması ve liderliğe ihtiyaç duyulur. Bu proje yönetiminin esasıdır.
« Son Düzenleme: 02 Aralık 2014, 20:58:42 Gönderen: admin »

Mühendis Forum

proje yönetimi-2
« : 05 Mayıs 2010, 09:01:57 »